y2a -LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA PLANIFICADA DE FORMA PARTICIPADA?

Artículo publicado en el número 193, de Enero de 2004, de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN. Este número fue un monográfico dedicado al resurgir de la estrategia.

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En los años 70, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos. Éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz de Mc.Kinsey-General Electric y, sobre todo, la matriz crecimiento participación de The Boston Consulting Group. Empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleémos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.

A partir de la crisis del petróleo y el derrumbamiento de las bolsas de los primeros años 70´s, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito. La decepción había sido grave y los ataques a la planificación estratégica abundaron. Henry Mitzberg , desde 1973, encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, eran la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

Hasta los 80´s con Michael E. Porter a la cabeza, no se retoma la línea analítica, con modelos de orientación micro-económica, aunque más centrados, esta vez, en la estrategia de cada unidad de negocio que en la gestión de la cartera de actividades.

LAS CAUSAS DE LA CRISIS

La falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico -pese a su pretendido fundamento micro-económico- y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, están, para nosotros, en la base de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal.

Hasta hoy, los modelos de análisis estratégico son, desde el punto de vista científico, muy endebles. Para entender a fondo los sectores de actividad y desarrollar planteamientos estratégicos coherentes en la práctica, no es suficiente con usar los modelos sin plantearse su aplicabilidad concreta a la situación específica contemplada, hace falta conocer los fundamentos teóricos, las bases micro-económicas en que se sustentan las herramientas. No se debería, razonablemente, abordar la planificación estratégica de un negocio mediante recetas, aunque intuitivamente nos parezcan válidas y, en general, pudieran serlo. Hay que criticar las conclusiones a las que nos lleven, a través de un proceso de razonamiento solvente. Para emplear las herramientas hace falta flexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y eso sólo se puede conciliar si se tiene criterio, algo que sólo puede proceder del estudio profundo de las bases teóricas en que se sustentan.

EL AZAR Y LA SUERTE

Desde tiempos remotos fortuna y casualidad están ligados en la mente del hombre. Fortuna es suerte, algo que ocurre sin que la voluntad intervenga; un hecho fortuito es una casualidad; y fortuna es también riqueza, éxito. En la mitología, la diosa Fortuna, que tiene a su lado el cuerno de la abundancia del que rebosa oro, tiene a sus pies una rueda que en su giro reparte la suerte, subiendo a la gloria a quien después va a dejar caer en la desgracia. ¿Estamos gobernados por el destino y la condición para triunfar es haber nacido con suerte?; ¿será el éxito algo casual? La respuesta es categórica: no, el éxito no se puede lograr sin una estrategia adecuada; no hay ninguna duda al respecto, el éxito es, precisamente, la consecuencia de haber seguido una buena estrategia. Más allá de que la estrategia esté mejor o peor formalizada, más o menos explicitada, cualquier empresa de éxito tiene una estrategia.

Por más turbulentos que sean los tiempos y por más acelerada sea la tasa de cambio en el entorno empresarial, el mundo de los negocios no está regido por el azar, tiene sus reglas; para triunfar hay que conocerlas; sólo aquellos que conocen las reglas del juego pueden plantear las estrategias que les van a permitir alcanzar el éxito en su actividad.

LA INTUICIÓN

Si bien muchas veces puede parecerlo, el éxito no es la consecuencia de una maravillosa intuición. La intuición no resuelve mágicamente los dilemas a los que las empresas se enfrentan. Incluso, puede que la intuición sea un factor limitativo, pues cuando, por intuición, ya se hubiera encontrado la solución perfecta, es muy poco probable que nadie se aplicara a razonar con método sobre todos los aspectos del problema para buscar todas las posibles soluciones y luego escoger la más adecuada. En estrategia no se trata de encontrar “la” respuesta, se trata de buscar las respuestas posibles y escoger después la idónea.

El insigne matemático Profesor Puig Adam prevenía a sus alumnos de ingeniería, con un ejemplo bien ilustrativo, sobre los riesgos de la intuición pese a reconocer que ésta era una virtud propia del ingeniero, casi la más característica. Preguntaba, ¿les parece probable que dos españoles tengan en su cabeza el mismo número de cabellos?; la respuesta intuitiva es no. Sin embargo -y sólo para empezar- todos sabemos que hay muchos españoles absolutamente calvos, con cero cabellos. Razonemos un poco más: para que fuera cierto lo intuido -que no hubiera dos españoles con igual número de cabellos, o, lo que es lo mismo, que todos los españoles tuvieran diferente número de cabellos en su cabeza- sería necesario -si fuésemos 40.000.000 de españoles- que un español tuviera cero cabellos, otro uno, otro dos, otro tres, otro cuatro etc., hasta llegar a uno que tuviera 39.999.999, y, por último, otro que tuviera 40.000.000. Pues bien, como el número modal de cabellos en la cabeza de un español es de, aproximadamente, 200.000, para que un español tuviera 40.000.000 de cabellos necesitaría un cuero cabelludo doscientas veces mayor, en superficie, que la moda. De lo que podemos concluir que: no sólo es probable, es absolutamente seguro que habrá muchísimos pares de españoles con igual número de cabellos. Dejarse llevar por la intuición tiene muchos riesgos. Yo también les prevengo como hacía el profesor Puig Adam con sus alumnos: tengan siempre cuidado con su intuición; puede llevarles a equivocarse gravemente, y, lo que es peor, a equivocarse con una gran seguridad, que es la peor forma de equivocarse. Es indudable que la intuición pueden aportar mucho al proceso de reflexión estratégica, pero sólo si se pone al servicio de un discurso intelectual lógico y bien construido, sólo si está subordinada e integrada en un análisis ordenado; si no es así, no sirve para gran cosa.

La llave del éxito no es la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, ni una brillante intuición; sólo una reflexión serena cimentada en el conocimiento profundo de las reglas de juego, del medio en el que se desenvuelve la actividad y de las características de la empresa, podrá servir para concebir una estrategia adecuada que pueda llevar al éxito continuado.

LA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LOS EMPRESARIOS

La capacidad de reflexión es una característica común a todos los empresarios de éxito que he conocido; aunque no suela ser la más observada por quiénes no les conocen de cerca. Cualquier empresario sensato duda y duda, una y otra vez, de sus percepciones y conclusiones, hasta que ha analizado cada cuestión desde todos los puntos de vista posibles. Luego se lanzará a la acción como un auténtico fanático, sin sombra de duda de que va a conseguir sus objetivos, pero antes habrá reflexionado, cavilado y dudado hasta el límite. Nadie sabe las horas de meditación, análisis y dudas, en la intimidad, que hay detrás de esa confiada y decidida forma de acometer los problemas que exhiben, en público, los empresarios. Detrás de cada líder empresarial que se muestra ante todos rebosante de entusiasmo y seguridad en sí mismo, hay un analista obsesivo y recurrente, dubitativo y timorato, que sólo los más íntimos alcanzan a observar.

EL PAPEL DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Aunque debe quedar muy claro que la definición de la estrategia es una responsabilidad exclusiva de la dirección general, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores directos del máximo responsable con él. Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajosa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las apreciaciones y valoraciones más fiables y las propuestas de acción mucho más creativas e innovadoras que las que resultarían de un análisis individual. Los conceptos que manejamos en un análisis estratégico son sutiles y, aunque estén bien definidos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo de ser malinterpretados. El trabajo en grupo garantiza la interpretación exacta de los conceptos y una mayor fiabilidad en las valoraciones que serán así más equilibradas y objetivas. Por otro lado, aunque los grupos son mucho más lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es muy importante en estrategia, nada mejor que un grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre que a cada miembro del grupo se le dé libertad para proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos muy creativos proponen muchas tonterías por cada genialidad que aportan -a los genios se les ocurren mucho más que diez tonterías por cada idea válida-, por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, preparémonos a oír bobadas, porque si no las consintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, las personas imaginativas se inhibirían y jamás a llegaríamos a oír ninguna genialidad. Pero, sobre todo, lo más trascendental es que el trabajo en grupo implica el compromiso del equipo con las conclusiones y con las propuestas hechas. No tiene sentido reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las conclusiones del análisis estratégico están destinadas a ponerse en práctica; el análisis estratégico sólo tiene sentido si está destinado a la acción. Pues bien, toda la participación que hayamos dado al equipo en la etapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremos para conseguir su compromiso en la fase de puesta en práctica. Si han participado en el análisis estarán comprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se han sentido partícipes del diagnóstico nadie será capaz de implicarlos realmente en la acción con un compromiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarán comprometidos de verdad con algo en lo que no han tenido parte. Son los responsables ejecutivos y no los planificadores los que han de definir la estrategia.

EL PAPEL DE LOS CONSULTORES DE ESTRATEGIA

El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño.

Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?

Gustavo Mata Fernández-Balbuena