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Análisis y corrección de 8 tipos de errores en el proceso de Planeamiento Estratégico

NOTA DE VREDONDOF :

Yo siempre creí que PLANEAMIENTO ESTRATEGICO era el enunciado mismo que utilizaban en Hispanoamerica para lo que nosotros denominamos PLANIFICACION ESTRATEGICA  , y nunca mire mas , pero hoy lo que hice fue mirar en WIKIPEDIA en las dos DEFINICIONES , una 
PLANEAMIENTO 
y la otra 
PLANIFICACION .
y me di cuenta que aunque en la definición de "Planeamiento  , empieza por ..."La planificación o planeamiento ..."  o sea que son lo mismo .. luego en el desarrollo , para cada uno hace uno , que aunque son muy parecidos ... se complementan o eso me parece a mi..
En cualquier caso pongo los dos para que cada uno tenga su propia opinión.

Strategy_Chart.jpgPlaneamiento Estratégico. El problema no está en la herramienta, sino en cómo se la aplica  
Por Eduardo J. A. Petracca  

No hay management estratégico, sin Planeamiento Estratégico, pero a pesar de los grandes aportes de esta herramienta, algunos todavía discuten sus bondades. Este paper analiza con perspectiva pragmática el tema, determinando las posibles causales que deterioran la eficiencia de la herramienta, concluyendo que el problema no está en ella, sino en su inadecuada aplicación.
  
El Planeamiento Estratégico (PE) es uno de los principales temas del management (su esencia es la competitividad), y como toda temática trascendente, tiene admiradores y desilusionados detractores. Lo que me planteo en este breve paper es analizar, desde la práctica, las posibles causas que llevan a la inadecuada valoración de la trascendental importancia del PE en la gestión empresaria.

Muchas de las críticas del Planeamiento Estratégico se basan en que  generalmente se recurre a modelos o procesos encorsetados que no conducen al cumplimiento de las diversas promesas que se le adjudican a esta herramienta, como por ejemplo:  “el PE posibilita lograr un rendimiento superior al promedio, o posicionarse como líder del mercado, etc. etc.”, sencillamente porque no todas las empresas pueden obtener un rendimiento por encima del promedio de las empresas del sector al que pertenece, ni todas pueden ser líderes.

Sin entrar en detalles, el sentido común nos dice que es una promesa fundada más en el deseo que en la razón, sencillamente porque los competidores también existen y también planifican. Creo que una promesa “sensata” del Planeamiento Estratégico podría ser ver al mismo como “un conjunto de actividades cuyo propósito es relacionar la empresa con su contexto y permitiéndole orientar favorablemente (o neutralizar) las diversas fuerzas existentes en el/los mercado/s en que compite, de forma tal de lograr una posición que la proyecte al futuro.”

Esta perspectiva, es concreta, y el solo hecho de la “proyección al futuro” implica la presencia de un conjunto de objetivos que incluyen tanto el “valor para el accionista” como el “valor para el cliente-consumidor”, condiciones necesarias aunque no suficientes para que el futuro exista. Por otro lado, sería ingenuo pensar que el solo hecho de realizar Planeamiento Estratégico (PE), puede permitir a cualquier empresa transformarse en un líder (quizás algunas lo logren, depende de cada caso, pero por favor seamos realistas). Por lo tanto, para evaluar las bondades del PE, se debe partir de una posición realista.

Así las cosas, me atrevo a afirmar que los atacantes del PE, no tienen motivo suficiente para ello y que los problemas de este potente herramental de gestión se encuentra en las fallas en cómo el proceso es desarrollado (formulación, desarrollo de planes de acción, implementación y ejecución) o en las inadecuadas condiciones en que se aplica (ambiente necesario), pero no en la herramienta en sí misma. En línea con la afirmación anterior, he extractado la siguiente lista de factores que afectan al PE.

1. Fallas en la elaboración de la Visión y Misión.
2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo.
3. Insuficiente participación del team gerencial.
4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal.
5. Objetivos, sin planes de acción.
6. Organización y capacidades inadecuadas.
7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.
8. Inadecuados sistemas de gestión y control.

1.- Fallas en la elaboración de la Visión y Misión

La enunciación de la Visión y Misión de la empresa representa “un paso” fundamental en la formulación estratégica, pero no son suficientes para contar con una formulación estratégica completa (lo cual posee otros ingredientes adicionales). La Visión-Misión deben poseer contenido esencial, motivante, inspirador y por sobre todo debe definir el negocio presente y futuro en el que se está (o se pretende estar), logrando llenar un vacío de necesidad o un mayor nivel de satisfacción en la atención de una necesidad.

He visto hasta el hartazgo visiones que son estrictamente coyunturales, que no permiten interpretar la evolución de un futuro en el que se deberá operar. La Visión, es la visión del mundo, del mercado, de la evolución de la sociedad, del consumidor y de sus necesidades, es el futuro imaginado embebido de la ideología de la empresa; el resto es palabrerío que no sirve para nada.

Por el lado de la Misión, también se puede encontrar una colección interminable de redacciones en donde se pretende ser los mejores en la  satisfacción del cliente, en brindar un rendimiento superior a los accionistas, tener empleados felices, ser buenos ciudadanos y por supuesto las infaltables palabras “excelencia / calidad” (hermosos comodines); lo cual es todo muy lindo, pero no inspira a nadie, no mueve a nadie y por sobre todo “no diferencia a nadie” (siempre debemos tener presente que valor es diferenciación,  aunque la estrategia sea de precio-costo).

La Misión debe cumplir dos requisitos: a) definir el negocio y b) ser un propósito inspirador. Debe ser un flechazo a la necesidad y un incentivador de la acción, pues es la “razón de ser de una organización”. La Misión no se agota en el cumplimiento de una meta, pues el propósito es persistente en el tiempo. No es lo mismo “vender cámaras y películas fotográficas que estar en el negocio de los recuerdos”, como tampoco lo es “refrescar y gratificar al mundo con bebidas sin alcohol, que fabricar y distribuir gaseosas”.

Los ejemplos mencionados “definen el negocio” y son propósitos inspiradores que transcienden al tiempo y al ciclo de vida del portafolio de productos. Los recuerdos y la gratificación, son necesidades esenciales del ser humano y superan lo temporal, los productos y segmentos son circunstanciales.

Otra falla en la formulación de la Misión, es que la misma sea realizada desde una perspectiva eminentemente financiera, sin una “propuesta de valor diferencial” hacia el mercado. Lo financiero son objetivos que se logran mediante la puesta en acción de una adecuada misión, pero no son la misión en sí misma. El valor financiero solo es lograble generando valor para el cliente y capturando con ello valor económico.

2. Dificultades en el vínculo entre la Unidad de Negocios y el Corporativo

En el caso de una empresa “divisionalizada”, muchas veces la relación entre la Unidad de Negocios (UN o SBU) y el corporativo puede adolecer de varios problemas que entorpecen el desenvolvimiento de la UN y como tal de su planeamiento. Algunas de las situaciones más comunes son, un aletargado timing de decisión del corporativo en relación a la velocidad necesaria en el terreno que opera la UN;  la creencia del corporativo de lo que funciona bien en una UN funcionará bien en todas; la fijación de metas estrictamente financieras; la falta de profundidad de conocimiento del corporativo acerca del mercado en el que opera la UN, etc.

La falta de conocimiento profundo del corporativo sobre el mercado en que opera la UN puede conducir a que las metas (1) posibles de la UN estén distantes de las metas maestras deseadas por el headquarter o a la negativa de lanzamiento de productos más adaptados al mercado local. La resolución de esta discrepancia puede, en algunos casos, conducir a procesos dolorosos de ajuste en la UN y a la imposición de metas o al recorte de planes creativos en la propuesta de valor al mercado, esmerilando el grado de compromiso en la UN y generando el sentimiento de que la estrategia diseñada sea algo ajeno. Una inadecuada relación entre el corporativo y la UN, conduce generalmente a que esta última no puede operar emprendedoramente, lo que se traduce en un sedativo limitador.

En estas situaciones es muy común la aparición de pensamientos sofistas, como por ejemplo: “… las metas son muy bajas e implican una postura pesimista; … si no hay una posición de winner mind no podremos superarnos…”. Tal afirmación puede ser correcta, pero también puede serlo los fundamentos que llevaron al planificador de la UN a fijar tal meta. Por ello, en el proceso de PE debe intervenir no solo la intuición sino también una “sólida información de soporte” que haga ambiciosa, pero realista, fundada y sostenible los objetivos y sus metas, sin dejar de lado el pensamiento positivo que toda batalla o competencia requiere para ser ganada.

3. Insuficiente participación del team gerencial.

El proceso de PE es fundamentalmente un proceso participativo de todos los niveles gerenciales; los que deben contar con los conocimientos y capacidades esenciales para poder llevarlo a cabo. Por ello es que generalmente son asistidos por consultores especializados en la temática que aportan su know how y facilitan el proceso. Pero los gerentes, no pueden desentenderse del tema ni tampoco considerar al proceso de PE como un tema más de agenda, desconectado del resto de las actividades de management y menos aún pensar que el proceso de PE es asimilable a “plug and play”.

Algunas veces las actividades que conforman el ciclo de planeamiento (p.ej. seminarios, presentaciones, workshops, etc.) que se desarrollan con un grupo muy reducido de gerentes y fuera de la empresa, buscando el confort y la concentración necesaria para generar focalización en la temática, puede llevar a considerar al PE como un tema “aislado y poco participativo” en lugar verlo como un proceso sistémico y recursivo. Por ello, es fundamental que los participantes tengan en claro “como es el proceso”, sus etapas, sus contenidos y sus validaciones, para que los emergentes no sean pomposas presentaciones y enunciaciones cuyo destino es dormitar olvidadas en las bibliotecas. El PE debe necesariamente ser participativo de todos los niveles y conducir a la acción.

4. El tipo de Liderazgo y Estilo del ejecutivo principal

Tal como mencioné en el punto anterior, el proceso de PE es fundamentalmente participativo de todos los niveles gerenciales (esencial para el compromiso), por lo tanto el tipo de liderazgo y el estilo del número uno de la organización es clave para un PE exitoso. Es muy común ver empresas (más común aún en empresas familiares) que llevan a cabo procesos de PE, en los que la participación se ve permanentemente empañada por el ejecutivo principal que, con falta de “open mind”, impone su visión y voluntad.

Se supone que el número uno de la organización es el que posee mayor visión del conjunto, del contexto y de su posible evolución (muchos han sido los visionarios), pero no siempre esta suposición es verdadera, lo que junto a una fuerte personalidad y estilo autoritario, conducirá inexorablemente a que el proceso de PE genere un output de propiedad individual y no del equipo; donde el incentivo y el compromiso estará acorde a ello.

5. Objetivos, sin planes de acción

Luego de un profundo análisis (2) fundado de lo contextual y de la propia empresa (siempre desde una perspectiva competitiva) y de construida la Visón y enunciada la Misión, la formulación de objetivos generales toma su real dimensión; aunque  muchas veces se cree que el PE finaliza aquí, lo que constituye un gran error, pues debe continuarse con los “Planes de Acción”, el PE sin ejecución conduce a la nada.

Si los objetivos generales no son acompañados de planes de acción específicos y articulados (fallo muy común), que permitan lograr esos objetivos, el PE solo será un ejercicio aspiracional que no deparará en la práctica los resultados que esta invalorable herramienta permite. Solo una clara definición de las “variables Clave del Exito” para que la estrategia se haga realidad, junto con los mencionados planes de acción integrados, para cada objetivo fijado sea alcanzado, permitirá a cada miembro de la organización saber que debe aportar.

Que hacer, con qué recursos, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe hacerlo, son preguntas cuyas respuestas deben estar inscriptas en los Planes de Acción detallados y por supuesto teniendo siempre presente las posibles reacciones de los competidores (estrategia no es jugar al solitario).

En esto también es de trascendental importancia la participación de los niveles gerenciales medios y bajos de la organización, por su conocimiento y cercanía de lo operativo que permitirán la confección de planes con el suficiente detalle, para que constituyan verdaderos caminos a recorrer. Dicha participación también generará los beneficios de la comprensión de la estrategia, de sus caminos y del sentido de pertenencia necesario para que lo planeado se traduzca en hechos concretos.

6. Organización y capacidades inadecuadas

No todas las empresas ni todas las estrategias requieren lo mismo, pero todas requieren de una organización con capacidades y alineamientos básicos para que la estrategia ocurra. El fracaso de una estrategia puede estar en la falta de dichos elementos. Casi no hay PE que no haga mención a la necesidad de ajustar la estructura, la cultura y alinear los RRHH. Pero estas pasan a ser frases vacías si la cosa no pasa de esa breve enunciación.

Debe existir un diagnóstico concreto del gap existente entre lo que se dispone organizacionalmente y lo que se requiere para que la estrategia diseñada corra. Cuáles son las variables organizacionales (3) en las que se posee gaps y como se los resuelve, deben ser aspectos contenidos en los planes de acción, de lo contrario se estará ante la enunciación de lo etéreo.

7. Evaluaciones e Incentivos desalineados.

El Capital Humano constituye uno de los factores distintivos para el éxito de toda empresa, al igual que su formato estructural. Teniendo presente esta premisa, las evaluaciones de los RRHH y los incentivos brindados a estos deberían ser herramental clave de modelación de conductas, pero no siempre es así.

Las evaluaciones de desempeño frecuentemente son realizadas con enlatados prefabricados tipo todo terreno, sin ser ajustados en un proceso de “taylor made” teniendo como referencia las capacidades y comportamientos necesarios para la empresa en particular, de modo tal que la estrategia ocurra. Esto puede generar una realimentación de efecto negativo en la que subyace la contradicción: necesitamos y queremos esto, pero evaluamos con lo otro.

De la misma forma, los incentivos (bonos, promociones, etc.) pueden ser grandes motivadores para la acción y para alcanzar objetivos, pero también grandes enemigos de la estrategia diseñada si no existe una perfecta articulación entre ella y lo que se premia. Los objetivos-incentivos están articulados por el cumplimiento, pero pueden estar ocultamente desarticulados por la naturaleza del objetivo y por el timing. Un caso común es el bono contra resultados económicos, medidos año a año, los que deben existir, pero fijados sistémicamente, pues de lo contrario pueden lograrse el objetivo de un año a expensas de hipotecar los venideros.

PE implica siempre integralidad y largo plazo. Reducción de costos de mantenimiento preventivo, achicamiento de la inversión en capacitación, falta de inversión en equity de marca, apalancamiento financiero excesivo, toma exagerada de riesgos, pueden mejorar los resultados de hoy a costa de los de mañana. No mas observar la crisis global desatada en 2008 para validar estas palabras y ser testigo de los estragos que pueden generar los incentivos cortoplacistas y/o desarticulados.

8. Inadecuados sistemas de gestión y control

Un adecuado monitoreo mediante los sistemas de información y control es otra necesidad para lograr un PE exitoso. Ese monitoreo requiere de sistemas apropiados (presupuesto económico-financiero, business plan, tableros, etc.) y de una perfecta articulación entre ellos y lo planeado.

En realidad esto evidencia una conclusión simple; el PE es un sub-sistema dentro de un sistema mayor que representa el “modelo de gestión” con que se conduce la empresa. Desde este punto de vista, el PE no puede estar desconectado del resto de sub-sistemas de gestión y control, y el link entre ellos está en los objetivos y planes de acción necesarios para que la estrategia corra en la realidad (plan – objetivos - ejecución – medición).

La definición de cuáles son las variables clave a monitorear a medida que la realidad transcurre, es un tema esencial. En toda empresa existe una infinidad de variables, pero debe elegirse aquellas que son clave para el seguimiento de la estrategia planeada y destilarse hacia abajo hasta un grado de detalle que permita brindar a cada integrante de la organización un indicador de cuál debe ser su aporte y a través de que será medido. Las herramientas de tableros de comando o la de Balanced Scorecard tratan en esencia de resolver esta necesidad.

Pero atención, no se debe confundir definición y monitoreo de los indicadores con formulación de la estrategia, pues no se puede monitorear adecuadamente si previamente no se formulan el plan estratégico y sus objetivos. La falta de adecuados sistemas de control, no solo lleva a que el PE se transforme en un material para ser guardado en los cajones, sino también que impide el aprendizaje propio de toda experiencia concreta e iterativa.

El gerenciamiento de una organización, se inscribe siempre en la gestión de lo complejo. He conocido gerentes desde el extremo de lo intuitivo hasta el de lo racional, como también otros que son ejemplo de un excelente balance, tanto en sus capacidades como en su fortaleza e ímpetu de su liderazgo, pero la calidad gerencial no hace prescindible al Planeamiento Estratégico, sino este complementa al primero.

El PE no es una tarea más, es la principal de las tareas en la gestión, necesaria para proyectar la organización en el futuro; para que la organización opere como tal y no dependa de la suerte o capacidad de uno o de unos pocos. Forma parte esencial del aprendizaje organizacional. Como hemos visto, los problemas del PE no están en el PE en sí mismo, sino en cómo este es llevado a cabo y en las condiciones en que el mismo es desarrollado.

La ausencia de PE condena a la empresa al cortoplacismo, al oportunismo, al pensamiento fragmentado e intuitivo; haciendo borroso su destino, generando opacidad en lo que cada uno debe aportar al conjunto. La falta de PE escenifica en la realidad a Alicia (en el país de las Maravillas), cuando le pregunta al Sr. Gato:

- Dime Gato, ¿Qué camino debo tomar?,
- Eso depende de a dónde quieras ir.
- Eso da igual.
- En ese caso, da igual el camino que tomes.
- Bueno es que quiero llegar a alguna parte.
- No te preocupes, todos los caminos acaban llevando a alguna parte.

Sin Planeamiento Estratégico, no hay gestión estratégica, hay solo gestión, la cual pasa a mezclarse demasiado con el azar.

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( 1 ) Utilizo el término “meta” y no “objetivo”, pues el primero se refiere a una magnitud contenida en el objetivo. P.ej. en el objetivo de crecimiento, el 6% anual sería la meta. Las discrepancias generalmente están en las metas.

El término “Análisis” debe ser considerado en sentido amplio, pues es abarcativo de una gran cantidad de variables contextuales y de los diferentes aspectos conformantes de la empresa (propuesta, marketing mix, estructura, cultura, activos, capacidades, sistemas, etc. etc.)

Entiéndase “organizacional” en un sentido amplio y abarcativo de estructura, cultura, capacidades, estilo, etc.

Publicado en el Management Herald (mayo-junio 2010)

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Imagen: Strategic chart  

Análisis y corrección de 8 tipos de errores en el proceso de Planeamiento Estratégico


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Planificación Estratégica. Las 9 Etapas del Análisis de Prospectiva.



La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto sistemático de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su implementación, que se dan en una perspectiva del más largo plazo posible, precisando qué tipo de empresa o institución se quiere lograr, en qué ámbitos de actividad debe desarrollarse, y cómo se ordenará para conseguirlo.

Lo más difícil no es realizar una buena elección, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas adecuadas. Un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto.

La herencia acumulada en análisis estratégico es muy considerable, el análisis clásico en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, sólo al análisis del entorno competitivo como podríamos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter.

Las múltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el interés de la construcción de escenarios globales para esclarecer la elección de las opciones estratégicas y asegurar la perennidad del desarrollo.

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. Las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- Exploratorios: Partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles

- De anticipación o normativos: Construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

¿Cómo se aplica el Análisis de Prospectiva?

En esencia el análisis de prospectiva como modelo para la Planificación Estratégica busca alcanzar los siguientes objetivos:

1. Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural.

2. Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.

3. Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

Este proceso puede quedar resumido en las siguientes etapas:

Primera Etapa: La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fin de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.

Segunda Etapa: La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.

Tercera Etapa: La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

Cuarta Etapa: La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

Quinta Etapa: La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

Sexta Etapa: La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

Séptima Etapa: La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

Octava Etapa: La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente.

Novena Etapa: La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).

Posted by alvarezval on jul 22, 2010

Jesús Alvarez
-  Doctor en Ciencias Empresariales, Universidad de Sao Paulo, Brasil (Homologado por el MECD de España), 2003
-  Master en Gestión y Dirección Turística, Universidad de Alicante, España, 2004
-  Master en Administración de Empresas, Universidad de La Habana, Cuba, 1996
-  Ingeniero Superior Industrial, I. Superior Politécnico J.A.Echeverría, Cuba, 1983

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Fuente: Ser Competitivos  

Por Jesús Alvarez

Planificación Estratégica. Las 9 Etapas del Análisis de Prospectiva




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Prospectiva estratégica y sobrevivencia empresarial




En este artículo pretendemos efectuar una aproximación de la nueva disciplina moderna llamada “Prospectiva” como la ciencia del futuro, empezamos por una serie de interrogantes trascendentes que deben hacer todas las organizaciones. Seguramente nos hemos preguntado si ¿el éxito de hoy será el éxito de mañana?.



Necesidad de planificar el futuro

Las organizaciones no sólo deben sólo convivir y deleitarse con los éxitos del presente, sino seguir soñando y planificando un futuro prometedor, los éxitos serán los fracasos del mañana, no basta con formular un plan estratégico, bien sabemos que según Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre las causas más comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión, prospectiva y problemas básicamente en las actitudes gerenciales, conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el benchmarking, no es un solución necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva a nueva visión estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? Estas y otras preguntas debemos en el aquí y ahora.

“La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible”.

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido, citaremos a Ben Martin (1995) , describe la prospectiva como “El proceso de investigación que requiere mirar sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías genéricas emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales” .

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como “un medio sistemático de evaluar los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la competitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida” .

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes de tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 años) y sistemático de estos estudios, así como la importancia de balancear el empuje de los desarrollos científico-tecnológicos con la demanda del mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados únicamente por los aspectos tecnológicos. Es importante que el análisis esté orientado a los aspectos sociales que trascienda la creación de riqueza e incluya asuntos tales como la prevención del crimen, la equidad, la educación, la creación de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

Los estudios de prospectiva como estrategia importante

Los estudios de prospectiva permiten la identificación, anticipación y proyección de tendencias en los campos sociales, económicos y tecnológicos, utilizando métodos interactivos y participativos de debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial identificar una visión estratégica que no resulte utópica sino que reconozca y explique sus implicancias para las correctas decisiones y acciones del día de hoy.

Contar con una filosofía de empresa y una visión orientadora es vital para las organizaciones contemporáneas por los constantes cambios en el entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo decíaHeráclito de Éfeso (535 a.C.) “lo único permanente en el mundo es el cambio, afirmando que el fundamento de todo está en el cambio incesante” por su parte Peter Drucker (1990) refería que “los cambios se producen en el mundo cada 24 horas”, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo que hacemos y palpamos a nuestro alrededor.

Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy será efímero en el futuro, si no está sintonizada con la velocidad del cambio, creemos que ninguna organización debe dormirse en sus laureles, las empresas de hoy no necesariamente serán las mejores del mañana y esta es la base para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofía orientadora será fundamental.

Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenómenos emitidos por aquellas situaciones que se presentan en este mundo cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan oportunas Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana preferido”.

Están implicados en este desafío Gerentes, empresarios, profesionales, administradores y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las organizaciones públicas y privadas.

Las razones de importancia para investigar el futuro

Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos exigen identificar y entender, de manera sistemática, las tendencias dominantes en la economía internacional: hacia dónde se dirige la investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías y cómo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro país.

Entre ellas, señalaremos a continuación algunas de las que se consideran, habitualmente, entre las más relevantes.

La competencia, aumenta rápidamente e impacta de manera repentina en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no sólo entre países sino también entre compañías. En los últimos 12 años, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las “economías de mercado”, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e inversión.

Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de costos laborales, en un contexto en el cual las empresas pueden mudar sus recursos y producción de una manera mucho más rápida y sencilla que en cualquier época pasada.

La innovación tecnológica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez más directa e inmediata sobre mercados, productos y políticas públicas y empresariales.

Nacimiento y evolución de la prospectiva

Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronósticos tecnológicos comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el área de la producción para la defensa. La Corporación Rand, por ejemplo, en diversos trabajos de consultoría, fue responsable por el desarrollo de algunos de los principales instrumentos utilizados en esta técnica, como el formulario de medición “Delphi”. Grandes ejercicios de pronóstico se llevaron adelante en la Marina y la Aeronáutica de los Estados Unidos. Y las empresas privadas lo aplicaron al sector de la energía.

No obstante la escasa relación con el mercado provista por el área en que se especializaron los estudios de prospectiva, su utilización fue perdiendo adeptos. Sin embargo, a fines de los años 80 y como resultado de lo que se percibía como una amenaza japonesa a la competitividad americana, las técnicas de prospectiva volvieron a los primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de Comercio, el Concejo de Competitividad y la Oficina de Políticas en Ciencia y Tecnología comenzaron a utilizar nuevamente las renovadas técnicas de prospectiva.

A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenzó en 1950 con la utilización de estas técnicas, fueron los japoneses los que las desarrollaron en todo su potencial. Persuadidos de que las mismas representaban un instrumento potencialmente útil para formular políticas enviaron un equipo de personas para consultar a los expertos en los Estados Unidos.

En 1970 los japoneses habían elaborado su propia estrategia de prospectiva y la aplicaron para producir una primera previsión acerca del futuro de la ciencia y la tecnología, con un horizonte temporal de 30 años. Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y Tecnología y, normalmente se considera el primer estudio de prospectiva tecnológica propiamente dicho.

El objetivo del mismo fue producir una visión general que mirara los campos de ciencia y tecnología como un conjunto, a fin de proveer inteligencia de negocios sobre tendencias de largo plazo a quienes formulan políticas en el sector público y privado. De este modo, estarían en condiciones de decidir los trazos gruesos de la dirección que había que tomar para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles de expertos de la industria, las universidades y el gobierno participaron en la elaboración de este informe que desde entonces se repite cada 5 años.

En Holanda, este parece haber sido el primer país europeo en utilizar las técnicas de prospectiva en los años 70 para examinar la relación entre la ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para agricultura, salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios de prospectiva y en los 90 un comité asumió las tareas de coordinación de estos estudios en todo el país.

En Alemania el uso extendido que esta técnica comenzó a tener en otros países y, sobre todo, la unificación y los problemas de recesión y ajuste estructural a los que se enfrentaba la economía alemana, llevaron al país a incorporar (después de 1990) el uso de las técnicas de prospectiva.

Se buscó información sobre la utilización de este instrumento en los Estados Unidos y se recurrió a la asistencia de Japón que ya iba por su quinto ejercicio periódico (quinquenal) de prospectiva. Más tarde, y en función de su propia experiencia, Alemania colaboraría con el sexto ejercicio japonés en la materia.

A principios de los 80 Francia desarrolló varios ejercicios de prospectiva. Sin embargo, fue sólo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse de un modo sistemático, basados en herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A finales de esta década la técnica se extendió a países como Australia, Canadá, Noruega y Suecia.

En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnológica. Desde entonces, varios países más han aplicado esta técnica, como Italia, España (que crea su Oficina de Prospectiva Tecnológica), Irlanda, Austria, Hungría, Sudáfrica, Nueva Zelanda, República de Corea, Tailandia, India y Turquía.

Prospectiva y Competitividad

El tipo de análisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto más complejo. En un contexto donde una gran cantidad de países y empresas (empeñados en alcanzar y mantener el liderazgo competitivo de una economía basada en el conocimiento) usan esta técnica, soslayar su utilización puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u otorgar una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera por la prosperidad y el liderazgo.

La creciente preocupación acerca de la interacción entre la capacidad competitiva de un país y factores sociales tales como el desempleo y las condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesión social, el medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo, los riesgos asociados con la emergencia de nuevas tecnologías así como la distribución de sus beneficios, requiere la formulación de análisis cada vez mas sofisticados para enfrentar la competencia.

Hoy en día se requiere una mejor comprensión del funcionamiento de los sistemas económicos y sociales, mayores capacidades para formular políticas públicas e instrumentos de análisis que permitan vincular todos estos factores de manera articulada.

Las nuevas formas de competencia imponen la articulación de esfuerzos entre el sector público y el privado. Los estudios de prospectiva son una herramienta formidable, precisamente, porque representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones de uno y otro.

Finalmente referimos que nadie discute hoy en día la importancia de la innovación y el cambio tecnológico como motor del desarrollo de una economía, o el hecho de que éstos constituyen el principal elemento de cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la economía y en la sociedad presupone como requisito indispensable la permanente renovación de las capacidades sociales y habilidades en la fuerza de trabajo. Estas capacidades no sólo demandan nuevas habilidades sino que, muchas veces, vuelven obsoletas las existentes.

Identificación de tendencias


Las presiones económicas y sociales que genera la globalización de los mercados sobre los pueblos y los empresarios obligan a formular un nuevo contrato social entre la ciencia, la tecnología y la sociedad, que permita la construcción de sociedades mas justas, equitativas y, a la vez, mas competitivas.

La identificación de tendencias en el campo tecnológico, la comprensión del funcionamiento y evolución de los mercados o el análisis informado de las políticas de la competencia son importantes beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva. Sin embargo, no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y vinculación con potenciales aliados y socios comerciales/industriales así como el desarrollo de estrategias de negocios.

Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la consulta a expertos, (Métodos de Expertos) que reciben la denominación de métodos de expertos.

Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:

 - No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías.
 - El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Así, la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera hubiese sido más lento.
 - Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnología puede ver dificultado su desarrollo si éste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica la posibilidad de manipulación del genotipo).

La Prospectiva y la gerencia

Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.


Bibliografía

 - Javier Medina y Edgar Ortegón (2006). “Manual de Prospectiva y Decisión Estratégica: Bases Teórica e instrumentos para América Latina y el Caribe-CEPAL
- Bas,Enric (2002) Prospectiva: como usar el pensamiento sobre el futuro
 - Tomás Micklos (2004) Planeación Prospectiva Edit.Lumusa
 - Prospectivahttp://www.elpais.com/articulo/semana/Nuevas/tendencias/organizacion/empresas/elpeputec/20060420elpciblse_1/Tes
 -  http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/tendencias-modernas-organizacion-parte-1
 - Instituto de Prospectiva Estratégica www. Proespecti.es
 - http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/organizacion-circular-organizacion-virtual
 - http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/megamkt.htm}
 - http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=24&id_art=873
 - http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/las-tendencias-del-gestionar-humano.htm

Publicado: 01/07/2010

Edgar Eslava Arnao: (http://www.degerencia.com/eeslava)
Magíster y Doctor en Psicología Organizacional
Consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia
Lima, Perú
Perfil: Asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia, gestión estratégica del potencial humano en temas como: Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard, Liderazgo & Management, selección de de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, Herramientas modernas de gestión empresarial.

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Fuente: DeGerencia
Imagen: Prospectiva estratégica    
  

Prospectiva estratégica y sobrevivencia empresarial  
Por Edgar Eslava  

La prospectiva estratégica. Nacimiento, evolución y aplicaciones




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To-Do List

NOTA DE VREDONDOF :
"A proposito de ..." , hoy he publicado este aticulo de planificacion/gestion 



¿Es sencillo gestionar nuestro tiempo?


 y hoy recibo este video que le viene como anillo al dedo.
Queda muy claro lo peligroso que es llevar la planificacion al extremo...

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¿Es sencillo gestionar nuestro tiempo?

NOTA DE VREDONDOF : Me ha gustado este articulo , es un pequeño compendio del "management" , por ello no sabia donde ponerlo , al final lo considero como PLANIFICACION.
Mas abajo he copiado la observacion que deje en el BLOG del autor.



Parece sencillo esto de hablar de gestionar el tiempo, lo complicado es aplicarse el cuento y para mi ha sido y es una de las habilidades más importante del liderazgo.
Una gran parte de de las cosas que  pasan en el día a día que afecta a nuestro trabajo y al trabajo de los demás son consecuencia de una mala gestión del tiempo.  Sólo hay que pensar como se nos alarga la jornada laboral porque se nos acumulan los temas y nos vemos obligados a tomar decisiones cada vez más precipitadas.
Esa sensación (muchas veces una realidad) de llegar tarde a muchos sitios en el mejor de los casos y de tener que cancelar reuniones o entrevistas en el peor. Nos sentimos que no llevamos las riendas de nuestro caballo, no controlamos, actuamos como a impulsos y en la mayoría de las veces sentimos ser “empujados” por otros.
Los problemas de fondo o los proyectos importantes se tratan indebidamente lo que provoca un aumento de los incidentes y conflictos dentro de nuestro equipo, de nuestro departamento, con los clientes  que muchas veces intentamos superar con decisiones cada vez más precipitadas y que a su vez nos generan más problemas  no sólo dentro del ámbito laboral sino también cambios de caracter, agresividad, nervios, fatiga, ansiedad y estamos a un paso del estrés.
Si estamos liderando un equipo no podemos permitirnos gestionar  nuestro tiempo de una manera deficiente por que  lo que contagiamos es nerviosismo a nuestros colaboradores, desorganizamos el trabajo, degradamos el clima laboral y el espíritu de equipo. Pero no sólo esto, la mala gestión del tiempo evoluciona hacia una mala comunicación con las personas que forman nuestro equipo porque por no tener tiempo, no lo tenemos ni para escuchar (algo básico en la comunicación) porque nuestros contactos con los colaboradores se hacen más superficiales y más distanciados en el tiempo.
La falta de información empieza a hacer mella en los resultados del equipo y empieza a producirse descoordinaciones en el trabajo que degenera en orientaciones o directrices mal definidos y con modificaciones frecuentes del trabajo.
Una mala planificación de nuestro tiempo anula nuestras habilidades asertivas, nuestros esfuerzos por desarrollar la empatía y en definitiva “cortocircuitando” el buen hacer del equipo.
He hablado de  de los cuatro pasos para no perder el tiempo en este post que pasaban por:
  1. Planificar.
  2. Priorizar.
  3. Ordenar
  4. Hacer Seguimiento.
Si quieres empezar ya a organizar tu tiempo anótate estas normas para programarlo:
  • Al inicio de cada jornada realiza un programa de trabajo.
  • Las actividades que vas a realizar prográmalas en función de los objetivos a conseguir.
  • Tu programa debe girar en torno a los asuntos esenciales pero con cierta flexibilidad para poder abordar algún tema no previsto.
  • Debes acompasar  tu actividad, en la medida de lo posible, a tus ciclos corporales.
  • Si puedes, lo ideal es agrupar acciones y asuntos relacionados.
  • Pon a la vista tu programa de actividades diarias.
  • A las tareas importantes debes dedicarles tiempo de calidad.
  • Unido a lo anterior, asegúrate de asignar a cada actividad un tiempo suficiente.
  • ¡Importante!, dedica tiempo a pensar.
Lo que está claro es que no hay ni habrá un sistema único para planificar el tiempo pero si podemos desarrollar nuestro propio sistema de administración de nuestro tiempo. ¿Cómo podemos fabricar nuestro sistema personal?…., veamos la propuesta de  José Mª Sanchís de cibermanagement recogida por LaFlecha:
  • Durante una semana anota en que consumes tu tiempo.
  • Jerarquiza tus actividades empezando por lo más importante
Yo añadiré que jerarquizar es fundamental por nuestra tendencia a empezar por tareas fáciles de realizar, por las más agradables, las más cortas o las que conocemos mejor que, en cualquier caso no tiene por que ser importante y, como no, está también irnos de cabeza a hacer lo primero que nos han pedido o lo último sin valorar si merece nuestra atención inmediata por su importancia o no.
  • Cuando decidas empezar una tarea termínala.
  • Delega, delega y delega.
Como apunte personal añadiré que  inviertas tiempo en enseñar a tus colaboradores como se hacen ciertas cosas y después  no te obsesiones, confia en tu equipo y da por bueno que no lo hagan como tú y que se resuelvan las cosas de manera distinta. No es necesarío encorsetarse en reglas que estan para romperse y tener mejores resultados. Lo bueno que es tu equipo es lo bueno que eres tu y no al reves.
  • Di no, con una sonrisa pero di no y si no eres capaz de hacerlo aprende es vital.
  • Planifica tus tareas.
Cuando se habla de planificar yo siempre digo que los 20 minutos más rentables del día son los que dedicamos a planificar el trabajo del día.
  • Reserva tiempo para tus relaciones personales, familiares, para tus amigos.
  • No te agusties si todo el plan se esfuma, desconecta y vuelta a empezar.
Desde esta perspectiva comencé a escribir este post porque en dos días todo lo planificado se fue  complicando de tal manera que ya no sabia por dónde tirar y con esa sensación de que algún canalla me estaba robando el mes de abril así que el viernes apague el ordenador a las 16:23  y me marché a pasear media hora sin llamadas, sin mensajes, sin clientes, sin prisas y a la vuelta en diez minutos replanifique todo hasta tal punto que pude dejar este post preparadito.
¿Tienes algún método para planificar tu tiempo?, y lo más importante: ¿nos lo quieres contar o no tienes tiempo?.
Un saludo.



No suelo comentar lo que leo , pero en este caso , me ha gustado , se nota que no eres un teorico , que has sufrido las “dentelladas del dia dia …”.
Haces una pregunta : ¿Tienes algún método para planificar tu tiempo?, y lo más importante: ¿nos lo quieres contar o no tienes tiempo?.
Pues yo tengo tiempo pero me he hecho un vago ( despues de muchos años de trabajar 16 horas diarias) … mas bien un perezoso .
Como el tema me gusta, algunas pinceladas …
La frase magistral de la gestion del tiempo me la enseño mi padre …
“Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa ” .. que yo transforme en..
“Cada cosa en su momento y un momento para cada cosa “.
Nuestro mayor enemigo en la planificacion somos nosotros mismos , muchas veces vamos mas agusto detras del carro que delante (nos abandonamos) .. bueno lo dejo … que me he “cansau"
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¿Es sencillo gestionar nuestro tiempo?



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