La Transformacion de la empresa familiar. (v.1.0)

NOTA DE Vredondof :
este es un escrito mio elaborado a base de trozos de otros articulos , lo de los trozos es por "LO VAGO que me estoy volviendo" , cada vez me gusta escribir menos , esto de escribir ( por mis limitaciones ) me exige mucho ESFUERZO.
En cualquier caso creo que transmito BIEN EL CONCEPTO ... que es de lo que se trata.

La empresa familiar tiene unas características muy concretas con ventajas e inconvenientes muy claros.
Aunque el análisis es complejo y la REFLEXION LARGA , en este breve escrito voy a dar solo unas pinceladas elementales, sin entrar profundamente en elementos como la estrategia, el protocolo, la sucesión, la innovación, temas fiscales y legales, etc.

Las ventajas de la empresa familiar están claramente identificadas. Se pueden resumir en esquema en:

- las ventajas en la cohesión
- orientación a largo plazo
- liderazgo claramente identificado que transmite seguridad tanto interna como externamente.

Pero este es un elemento competitivo en la primera generación y siempre y cuando para alcanzarlos no se pierden otros elementos por el camino como la estrategia y competitividad de la empresa o la cualificación de las personas que la integran.

Además, las ventajas apuntadas asociadas a la empresa familiar son más importantes cuando el tamaño de la empresa es pequeño (y básicamente en la primera generación) ya que al crecer o cuando empiezan a pasar las generaciones, elementos como la cohesión o el liderazgo basado en elementos familiares se empiezan a perder.

A nivel organizativo, toda la problemática de la Empresa Familiar se puede resumir en

" Si ya es difícil encontrar buenos directivos, que además sean de tu familia es estadísticamente casi imposible".

Además, organizacionalmente , una EVOLUCION muy habitual son ESTRUCTURAS de organigramas diseñados pensando en las personas de la familia en lugar de las necesidades y procesos de la Empresa Familiar. Es habitual encontrar un Departamento que la única utilidad real que tiene es darle trabajo a un familiar.

Ante estos elementos,( y solo cuando las cosas empiezan a ir mal ) muchas empresas familiares se plantean cambios radicales en las Empresas Familiares y dentro de estos cambios, la profesionalización de la empresa aunque esta profesionalización nunca es sencilla.

En estos momentos siempre aparecen las siguientes preguntas encima de la mesa:

¿Cómo vamos a evaluar qué familiares pueden o no ser directivos de la empresa?

¿En qué puestos va a estar cada uno de ellos?

¿Alguno puede ser Director General?

Hasta ahora tomábamos las decisiones de la empresa en familia.

¿vamos a cambiar?

¿Vamos a contratar un Director General externo a la familia?

¿Cómo vamos a formar el Consejo de Administración, Comité de Dirección, etc.?

¿Cómo hacemos la transición?

La mayoría de las personas que pertenecen a empresas familiares se hacen las mismas preguntas

Vuelvo a repetir que lo normal que se ve ( y mas cuando la empresa es MEDIANA ) es VER como las empresas FAMILIARES crean departamentos y funciones que no deberían existir pero las crean para colocar a todos los familiares.
El primo es el gerente, otro primo lleva la producción, la mujer de uno está en contabilidad, un sobrino y el hijo de uno , estudiaron Ingeniería y Económicas respectivamente, por eso están llevando temas de Calidad y Financiero. otros hijos están terminando sus carreras y primos también.

SE ESTA AVECINANDO PROBLEMAS , es mas , TODO EN SU CONJUNTO es un GRAVE PROBLEMA y la empresa necesita una solución... "

Algo que se ha repetido en muchas de las RUPTURAS que yo he visto ... LAS MUJERES DE LOS HERMANOS , o las mujeres de los primos , las "ESPOSAS" son culpables de muchas "broncas".
Todo se agudiza cuando las cosas empiezan a ir mal.

La solución es un PLAN que yo le llamo "Transformación de la Empresa Familiar".

Este PLAN incorpora elementos como la Definición Estratégica y la Reorganización de la Empresa Familiar y todo TIENE que acaban siendo plasmado en un Protocolo Familiar( que debe ser BASICO y lo mas sencillo posible.)

De esta manera, se puede conseguir preparar a muchas empresas familiares a afrontar el futuro y además a mejorar el presente consiguiendo:

¿Cómo vamos a evaluar qué familiares pueden o no ser directivos de la empresa?
¿En qué puestos va a estar cada uno de ellos?
¿Alguno puede ser Director General?
Hasta ahora tomábamos las decisiones de la empresa en familia... ¿vamos a cambiar?
¿Vamos a contratar un Director General externo a la familia?
¿Cómo vamos a formar el Consejo de Administración, Comité de Dirección, etc.?
¿Cómo hacemos la transición?.

Como conclusión, las empresas familiares que decidan transformarse y profesionalizar su gestión, deben analizar fríamente todo lo comentado en el presente escrito, cómo hacerlo y tomar las mejores decisiones para la competitividad de la empresa.
ADEMAS y (mas) muy importante en su dia acuñe la frase :
" YO QUIERO QUE MIS HIJOS SIGAN SIENDO HERMANOS"

Por TODO ello , cada empresa es un CASO UNICO Y PECULIAR.

Para hacer bien las cosas ademas de VOLUNTAD del/los Patrirca/s la empresa tienen que tener un nivel economico para poder soportar los costes de elaboracion y ejecucion del plan , y ademas de encontrar quien lo haga , por ello algunas veces NO MERECE LA PENA y hay que tomar OTRAS ALTERNATIVAS.

Teniendo en cuenta de que en LA EMPRESA tiene que estar "EL/los PATRIARCA/s" y desde el/los preparar todo.

Que no sirva de desaliento , pero en mi larga carrera profesional TODAS las empresas empresas FAMILIARES han fracasado TODAS , TODAS (excepto UNA [ la excepcion confirma la regla]).

Las empresas que he visto que siguen siendo FAMILIARES en la 2º generacion , SOLO HAN SIDO POSIBLES en funcion de que ha habido un LIDER que ha sustituido al 1º y lo ha mejorado no teniendo UN PLAN O PROTOCOLO FAMILIAR y me sirve de EXCEPCION, tampoco he profundizado en ella para saber en que condiciones se ha hecho el relevo generacional y cuando y como se va hacer el siguiente.(Vredondof v-1.0)