Plan de NEGOCIOS (COMPLETO)

Publicado por Pasion x emprender
Plan de Negocio: ¿De qué estamos hablando?

El Plan de Negocio o Business Plan es el paso inicial para convertir una idea en una empresa. Iniciar un negocio propio significa un enorme compromiso y es imposible sobreenfatizar la importancia de la planificación para que éste tenga éxito. Las empresas mejor administradas consideran la planificación como una actividad continua, en la cual se establecen objetivos tanto de largo como de corto plazo. Un plan no debe considerarse como una camisa de fuerza, sino por el contrario, como una forma de asegurar que las actividades diarias se realicen de manera estructurada.

"El objetivo de la planificación esprepararse para lo inevtiable, anulando lo
indeseable y controlando lo controlable". Henry Mintzberg

Ahora bien...¿Qué es un Plan de Negocios?
Técnicamente podríamos decir que el plan de negocios es un instrumento elaborado con el fin de establecer las metas de un negocio, las acciones que se llevarán a cabo para su cumplimiento, y los recursos necesarios para desarrollar esas acciones. Pero el plan de negocios es mucho más que eso, constituye el anteproyecto de una empresa. Es la culminación de un proceso que puede transofrmar una idea en oportunidad. Su elaboración constituye el requisito básico para reflexionar en profundidad sobre el emprendimiento y poder enfrentar con éxito las necesarias negociaciones de financiamiento externo. El futuro empresario debe presentar su idea a inversores, financistas o socios potenciales. Para ello necesita un Plan de Negocios que constituya la carta de presentación de su emprendimiento.

El plan de negocio no es el negocio. Es nada mas ni nada menos que una poderosa herramienta que sirve para modelar el negocio, para pensar a través de estrategias, prever el futuro y modificarlo, definir acciones, comunicar el plan al equipo y atraer fondos al proyecto. Entonces, el business plan debe explicar lo que hace la empresa (o hará, si se trata de una nueva empresa); sugerir quiénes comprarán el producto o servicio y por qué; contemplar proyecciones financieras que demuestren la viabilidad general; indicar el financiamiento disponible y explicar los requisitos financieros.

Sin embargo , un plan de negocios escrito es sólo una encapsulación de todos estos componentes en un momento específico en el tiempo. Nuestros pensamientos e ideas anteriores a la iniciación del negocio inevitablemente sufrirán cambios como resultado de la experiencia de crear y administrar la empresa. El plan de negocios debe reflejar esta experiencia creciente. Se debe utilizar el plan para cotejar la experiencia y resultados reales con nuestras ideas iniciales y modificarlo cada vez que se estime necesario.

¿Para qué sirve el Plan de Negocio?

Aprendizaje: Nos ayuda a conocer y cuestionarnos el negocio

Diseño y testeo del negocio "en el laboratorio"

Conseguir recursos

Hoja de ruta

¿Qué debe expresar el Plan de Negocio?

Demostrar que existe una oportunidad de negocio

Evaluar los riesgos del negocio (siempre es mejor mencionar los riegos y la forma de mitigarlos que omitirlos)

Demostrar que se cuenta con un equipo idóneo para encarar el proyecto de empresa

Dimensionar las necesidades y disponibilidad de recursos

Considerar la RSE (responsabilidad social empresaria)

Importancia del Plan de Negocios

En la entada anterior se expuso acerca del concepto de Plan de Negocio. En esta ocasión, quiero hacer hincapie en la importancia y los beneficios que trae aparejada la elaboración de esta imprescindible herramienta en todo emprendedor. De la misma manera en que un balance constituye una foto instantánea de la situación financiera de una empresa, el plan de negocios debería darle una instantánea en el proceso de planificación.

Si bien la idea de un negocio suele surgir de manera espontánea, es importante que, antes de lanzarse ciegamente al desarrollo de un nuevo emprendimiento, se haga un análisis ordenado y lógico del negocio, de sus riesgos, su viabilidad, posibles resultados, etc. Tomarse el tiempo para analizar el negocio y pautar los pasos a seguir permitirá tomar las decisiones con una mayor seguridad. Esto no nos garantizará el éxito del negocio, pero al menos, nos preparará para afrontar las incertidumbres del mismo.

Beneficios del Business Plan

De acuerdo con David Gumpert hay ocho razones principales para elaborar un plan de negocio:

1- Convencerse a uno mismo de la idea antes de asumir un compromiso financiero y personal significativo.

2- Obtener un préstamo del Banco.

3- Atraer inversionistas potenciales.

4- Convencer a otras compañías con las cuales se desee formar alianzas.

5- Explicar cómo funcionaría la empresa a las compañías con las cuales se pretende establecer contratos a mediano y largo plazo.

6- Atraer empleados.

7 -Ayudar a las fusiones o las adquisiciones.

8 -Asistir a los directivos para establecer metas y planear a largo plazo.

Por mi parte agrego dos puntos más:

9- Funciona como un gran motivador al darle un marco más realista a la idea.

10- Ayuda a organizar y depurar las ideas del emprendedor.

Como ya habrán visto, sobre esta herramienta fundamental en todo emprendedor hay demasiado para leer. En mi corta experiencia, he armado planes de negocios y según mi perspectiva, es realmente algo necesario. Si bien este concepto es sinónimo de "mucho trabajo", una vez culminado el proceso de armado del plan, el equipo emprendedor experimenta una gran sensación, esa misma que sentimos cuando nos esforzamos mucho por conseguir algo y logramos el objetivo.

Además creanme que, una vez finalizado el plan, las personas involucradas en su armado tendrán la empresa funcionando en sus mentes. Tendrán una idea completamente clara sobre el mercado que tienen que conquistar y la facturación estimada en el 4º año, como así también, del sueldo que deberán pagarle a un empleado de finanzas en el 3º año o los honorarios de un estudio de abogados sobre el cual tercerizar la parte de legales. Seguramente estarán pensando...¿Cómo puedo saber estas cosas a ciencia cierta antes de fundar la empresa? La respuesta a este interrogante es sencilla: poco podemos saber a ciencia cierta, son estimaciones. Además, como ya se mencionó, el plan de negocios es dinámico, es la ruta que debería seguir la empresa, pero se pueden ir modificando los caminos a medida que avanzamos unos km y nos encontramos con situaciones inesperadas que no se nos habían cruzado por la mente en el arranque. Lo importante es que todas estas estimaciones, no son infundadas, sino que conllevan un profundo análisis de fondo, y esta capacidad analítica adquirida resultará uno de los aspectos más importantes en el futuro. Cada vez entenderemos un poco más acerca del negocio.

Consideraciones finales

Podemos hablar de dos grandes motores que deberían impulsarnos a la elaboración del plan de negocios:

1- Motor Interno: Debe surgirnos la necesidad de plasmar una idea en papel a fin de estructurarla y comenzar a darle forma. Por lo general, siempre estamos comentando ideas y más ideas, pero pocas de ellas se convierten en realidad. Si la idea es buena y hay una oportunidad...¿Por qué no lo llevamos a la prácitca?. Allí es cuando aparece la inseguridad, la cual es justificada. Se fundamenta en el hecho de que, lo que vale realmente, es la ejecución de las ideas y no las ideas en si mismas. Para ejecutarlas, necesitamos dinero y para conseguir recursos, se necesita estar seguros acerca del proyecto. Pero...¿Cómo estar seguros de una idea que, por más desafiante que resulte, no fue testeada?. La seguridad provendrá cuando entremos más en detalle y empecemos a preguntarnos lo siguiente:

¿Cuáles son las barreras de entrada?

¿Por qué nuestros clientes van a querer comprar nuestro producto/servicio?

¿Tenemos todos los conocimientos necesarios para encarar el proyecto o deberíamos asociarnos con alguien más?

¿Es un negocio escalable?

¿De qué manera nos afecta el contexto tecnoógico, económico, legal y socio-cultural?

¿Cuánta inversión necesitamos y a dónde la vamos a destinar?

En definitiva, hay millones de interrogantes como los recién formulados, y justamente, un plan de negocios nos obliga a responderlos todos y a estar seguros de que nosotros tenemos razón en lo que planteamos. Somos los que más sabemos del tema y los más capacitados para encarar el proyecto.

2- Motor Externo: Se relaciona con la última pregunta formulada en el párrafo anterior. Cualquier proyecto necesita financiamiento y, si bien podemos obtenerlo por medios propios, amigos o familiares, generalmente necesitaremos recurrir a un inversor, quien nos va a pedir un plan de negocios para evaluar el proyecto. Por lo tanto, el business plan es la herramienta inicial de comunicación entre los emprendedores y el inversor y constituye la carta de presentación del proyecto. Al igual que se necesita enviar un CV al postularnos a una búsqueda laboral (no podemos enviar un Email diciendo: "Tengo algo de idea en como se realiza esta tarea, ahora que me acuerdo trabajé 6 meses en algo similar), debemos presentar un plan de negocios para conseguir financiamiento. El CV requiere que nos pongamos a analizar nuestras aptitudes y competencias, experiencia profesional, estudios, etc; y el business plan nos obliga a discutir el negocio y plasmar -"en papel"- un plan de marketing, operciones, recursos humanos, finanzas, entre otros.

Estructura de un Plan de Negocios

En esta entrada, me gustaría "revivir" un post que fue uno de los primeros que he escrito y, debido al poco tráfico que tenía el blog en ese momento, seguramente muchos pasaron por alto. No obstante, resulta una entrada muy valiosa para todos aquellos emprendedores y no emprendedores que necesiten armar un plan de negocios y no tengan idea por donde empezar. Espero, les sea de utilidad. al final del artículo podrán encontrar algunos modelos de planes de negocio para descargar.

Luego de haber explicado el concepto de "Plan de Negocio" y laimportancia de realizarlo, no sólo por las ventajas de la planificación, sino porque ayuda al equipo emprendedor a modelar el negocio, replantearse varios aspectos acerca del mismo y, por sobre todas las cosas y como me gusta mencionar, a tener la empresa funcionando en sus cabezas; describiré y mencionaré los elementos claves que deben incluirse en la estuctura de un plan de negocios. Este aspecto resulta clave a la hora de presentarse ante un potencial inversor y comunicarle la propuesta ya que, antes de invertir un solo centavo, éste querrá conocer todos los detalles acerca del negocio, y nosotros, como buenos emprendedores que somos, no podemos empezar a titubear y trabarnos, sino que debemos mostrar seguridad y confianza en el proyecto. Si no estamos convencidos...¿qué nos hace pensar que podemos convencer a un tercero?. Por ello, la elaboración de un Plan de Negocios adquiere demasiada relevancia.

Debido a que, para la mayor parte de las empresas, el plan de negocios será el principal método para convencer a posibles inversionistas de que la propuesta comercial es viable y que el dueño tiene el compromiso y la determinación para lograr el éxito, es importante realizarlo de manera profesional.

El plan de negocios se deberá presentar en una forma que sea rápida y fácil de entender. Luego, si queremos brindar más detalles de algún tema en particular, podemos respaldarnos en los anexos. Pensemos que nuestro business plan es una herramienta de marketing, y en este caso, somos nosotros quienes nos estamos vendiendo frente a los posibles inversionistas. El plan debe ser honesto, pero presentarse de la mejor manera posible. La información que allí se muestre debe ser fácil de leer y comprender para personas muy ocupadas, como los ejecutivos bancarios.

Es clave tomarse el tiempo necesario para redactarlo y revisarlo. Se recomienda escribirlo en tercera persona, por ej: "Valor Llave.com fue fundada en Marzo del 2007", en lugar de "Mi empresa fue fundada en 2005". Ésta es una práctica aceptada y hace que el documento luzca mas profesional.

Estructura de un Plan de Negocios

Recuerde lo siguiente: "La calidad del plan de negocio determinará el éxito o fracaso de toda solicitud de financiamiento. Y lo que no es menos importante: la calidad de su planificación determinará el éxito o fracaso de su negocio".

A decir verdad, no hay una única manera de elaborar un business plan. Existen diferentes estructuras y formas de realizarlo. A continuación se expondrá, a grandes rasgos, el contenido que debe tener un plan de negocios y, en próximas entregas, profundizaremos sobre cada aspecto en particular, a fin de poder abordarlos con mayor grado de detalle.

Presentación

La portada forma en el lector una impresión instantánea de la empresa, de manera que debe lucir profesional. Debe indicar el nombre de la empresa y llevar un logo, si lo tiene.

1- Resumen Ejecutivo

Aunque el resumen es la primera sección que leerá la gente, probablemente debería ser lo último que se escriba y no debe superar las 2 páginas de extensión. Debe describir brevemente el negocio y destacar su propósito y explicar por qué el dueño es la persona ideal para lograrlo. Además, se debe enfatizar las fortalezas del negocio y las razones por las que se merece apoyo. Indicar la facturación y rentabilidad esperada, y la cantidad de dinero que se necesita conseguir.

Recuerden que quienes evaluarán sus negocios probablemente son personas muy ocupadas. Por ello, el resumen tiene una función esencial: captar la atención de los posibles inversionistas e interesarlos lo suficiente como para que continuen leyendo. De lo contrario, si el resumen no convence, probablemente no lean el plan de negocios y nuestro esfuerzo - en este sentido - habrá sido en vano.

Si quieren mas información al respecto o descargar un modelo de resumen ejecutivo, visiten los links.

2- La empresa

Esta sección debe describir brevemente el propósito y las metas de la empresa. También, se deberá explicar la estructura legal que se adoptará (S.A, S.R.L, unipersonal) y señalar toda característica destacada, tal como productos únicos o con características especiales, o productos con certificación ISO 9000.

3- El producto o servicio

Describa los artículos, productos o servicios que venda o contemple vender, en un lenguaje que sea comprensible para cualquier lector. Este punto es importante ya que, a modo de ejemplo, muchas empresas de software se basan en aspectos muy técnicos y, de no trasladarlos a un lenguaje comprensible, probablemente no se termine entendiendo a qué apuntan por más que el producto o servicio sea excelente. Además, un lector que desee obtener información más detallada sobre los aspectos técnicos de su producto, lo solicitará. Alternativamente, incluya dicha información técnica en un anexo.

Explique las razones por las cuáles los clientes desearán adquirir el producto o servicio. ¿Qué necesidades satisfacen esos productos o servicios? Describa no sólo las características, sino también los beneficios que ellos reportan (Ej: facilidad de uso, comodidad, seguridad, economía, flexibilidad, gusto, etc.). Recuerde que el cliente compra los beneficios, pero usted paga por las características del producto. ¿Tienen alguna característica única? Incluya detalles de la patente, registro de diseño o derechos de autor.

4- El mercado

Defina cuidadosamente a quiénes percibe como sus CLIENTES o nichos de mercado. Describa brevemente la investigación de mercado realizada e incluya información resumida en tablas o gráficos. En los anexos puede incluir információn de respaldo más detallada.

DEBE DEMOSTRAR QUE EL MERCADO EXISTE. ¿Cuál es el tamaño global de ese mercado? Brinde una estimación de la posible demanda por su producto o servicio en el corto y largo plazo y fundamente dicha estimación. Es sobre la base de esa información que estimará el volumen de ventas y facturación.

Deberá poder explicar al lector la magnitud de la COMPETENCIA. ¿Existe competencia? ¿Cuántos competidores tendrá? ¿Es posible que ese número aumente en el futuro? Explique por qué su producto contará con mayor preferencia que el de sus competidores. ¿Cuál es la característica única de su producto? ¿Existen barreras de acceso a este mercado específico? Y en tal caso ¿Cuáles son esas barreras y como las superará?

5- El Plan de Marketing

El propósito de su negocio -ya descripto en el punto 2- debe ahora traducirse a lo objetivos y metas de marketing que respaldarán su logro. Los objetivos deben ser cuantificables y medibles, como también constituir un desafío y ser alcanzables. Ejemplos típicos de objetivos son: rentabilidad, aumento de las ventas, diversificación e incremento de la participación de mercado.

El Plan de Marketing para lograr estos objetivos debe describirse usando las CUATRO "P" (producto, plaza, precio y promoción).

Producto: Ya ha descripto el mismo. Ahora, formule planes para el desarrollo futuro. ¿Agregará productos adicionales a medida que comience a ganar dinero? ¿Realizará una prueba piloto inicial para probar la aceptación del producto en el mercado?}

Plaza (lugar): Se refiere a la ubicación del negocio y la forma en que se distribuye el producto a los clientes. ¿Cómo venderá su producto o servicio a los clientes: directamente o a través de distribuidores o agentes? ¿Cómo transportará el producto hasta los puntos de venta?
Si son los clientes quienes vendrán a tu negocio, ¿está el negocio convenientemente ubicado?

Precio: El precio debe cubrir todos los costos y además generar una utilidad. Deberá explicar como llegó a fijar el precio al que venderá el producto. Debe justificar la decisión de inclinarse por una estrategia de diferenciación, donde calidad y servicio son más importantes que el precio, o bien, de liderazgo en costos, donde el precio se fija teniendo al mercado como referencia principal.

Promoción: Explique la estrategia promocional: cómo pretende entrar en el mercado y hacer saber a los clientes de su existencia. Explique como promoverá lo que tiene que ofrecer, por ejemplo, por medio de publicidad, correo directo, volantes entregados puerta a puerta, etc.

6- Gestión y organización

Realiza el plan de RECURSOS HUMANOS. Refleja el organigrama de la empresa con todos sus departamentos e indica el personal que necesitará contratar año tras año, fudamentando la evolución y contratación del mismo. ¿Cuáles son sus necesidades de desarrollo profesional? Es importante demostrar que se tiene la capacidad de manejar el negocio. Describa a las personas involucradas en el negocio y habilidades que aportarán a él. Éstas pueden incluir habilidades técnicas (tales como experiencia en ventas), actitudes personales (entusiasmo o capacidad de trabajar bajo presión), educación y capacitación especializada. Si lo desea, incluya los currículums del personal clave en los anexos.

Describa el proceso de PRODUCCION (si es pertinente) y destaque toda ventaja competitiva.

7- Proyecciones Financieras

Los dos requisitos financieros clave son generar utilidades y generar una caja suficiente para poder afrontar los pagos a proveedores, personal y otros, a medida que se hacen exigibles (capital de trabajo). El objetivo de esta sección del plan es demostrar que el negocio puede cumplir ambos requisitos. Generalmente, esta proyección se realiza a 5 años, detallando, únicamente para el primer año, la evolución mensual.

Esta sección incluye una proyección de FLUJO DE CAJA (cashflow), una de la cuenta de UTILIDADES Y PERDIDAS (Estado de resultados proyectado) y un BALANCE PROYECTADO. Además, se recomienda incluir un análisis del PUNTO CRITICO y otro de SENSIBILIDAD.

Proyección de flujo de caja: Explique las posibles demoras en recibir ingresos y efectuar pagos.

Estado de rtdo proyectado: El volumen de venta y facturación se deriva de la sección sobre investigación de mercado.

Punto crítico o de equilibrio: El nivel de ventas en el cual ya comienza a superar sus costos se conoce como punto crítico. Una vez superado ese nivel, se empieza a obtener utilidades. En este caso, una vez calculado el precio y los costos, indique el punto crítico esperado y mencione el margen de seguridad (margen existente entre las ventas actuales y el punto de equilibrio, por sobre el cual me puedo mover obteniendo utilidades).

Sensibilidad: Los análisis de sensibilidad se centran en preguntas del tipo ¿cuál será el efecto de, por ejemplo, una caída del 10% en las ventas o un aumento del 20% en el precio de las materias primas? Considerar brevemente este tipo de preguntas y los riesgos de una caída de ventas o alza de precios puede ayudar a la persona que evaluará su plan de negocios.

8- Necesidades financieras

Indicar cuánto dinero u otros activos invertirá usted personalmente (o sus socios]. Entregue detalles respecto a la cantidad que pretende conseguir de otras fuentes y explique si dicha cantidad adoptará la modalidad de línea de crédito, emisión accionaria, o una combinación de ambas. Incluya la estrategia de salida.

9- Anexos

Limita el material adicional al mínimo. Además de los items mencionados anteriormente puede incluir:
- fotografías
- cotizaciones
- información legal
- copia de su cuestionario de investigación de mercado

RECOMENDACIONES FINALES

El plan de negocio debe ser:

- Concreto (no más de 30 páginas)
- De fácil lectura (didáctico, con gráficos, tablas, etc.)
- Información precisa y confiable
- Mencionar las fuentes de información externa
- Revisar ortografía
- Generar entusiasmo para querer conocer más acerca del proyecto.

Recuerde que el próximo paso al plan de negocios es la reunión personalizada con los potenciales interesados en invertir su tiempo y/o dinero en el proyecto.

Preguntas frecuentes realizadas al equipo emprendedor:

¿Por qué sos diferente al resto? ¿Por qué les vas a ganar? ¿Cuál es la oportunidad? ¿Cuál es el modelo de negocio, cómo ganás plata? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuál es la estrategia de salida? ¿Cuál es la oferta para el inversor? ¿El equipo emprendedor se encuentra calificado para desarrollar este proyecto?

Si bien, fue una entrada extensa, la considero de suma utilidad para todos los emprendedores. Espero la hayan disfrutado y en el futuro nos concentraremos en cada uno de los puntos mencionados anteriormente, de manera particular.

Modelo de Plan de Negocios

Para completar un poco la información expuesta en las anteriores entradas que versaban acerca de la estructura de un plan de negocios y su importancia, les entrego algunos modelos de planes de negocio para descargar que pueden servirles de guía cuando se propongan emprender el armado de alguno.

1- Modelo de plan de negocios 1
2- Importancia de armado de plan de negocios
3- Modelo de plan de Negocios 2
4- Modelo de plan de negocios 3
5- Cómo escribir tu primer plan de negocios
6- Modelo de Plan de Negocios 4 + explicaciones

Reflexiones Sobre La Planificacion Estrategica

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y2a -LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA PLANIFICADA DE FORMA PARTICIPADA?

Artículo publicado en el número 193, de Enero de 2004, de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN. Este número fue un monográfico dedicado al resurgir de la estrategia.

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En los años 70, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos. Éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz de Mc.Kinsey-General Electric y, sobre todo, la matriz crecimiento participación de The Boston Consulting Group. Empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleémos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.

A partir de la crisis del petróleo y el derrumbamiento de las bolsas de los primeros años 70´s, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito. La decepción había sido grave y los ataques a la planificación estratégica abundaron. Henry Mitzberg , desde 1973, encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, eran la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

Hasta los 80´s con Michael E. Porter a la cabeza, no se retoma la línea analítica, con modelos de orientación micro-económica, aunque más centrados, esta vez, en la estrategia de cada unidad de negocio que en la gestión de la cartera de actividades.

LAS CAUSAS DE LA CRISIS

La falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico -pese a su pretendido fundamento micro-económico- y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, están, para nosotros, en la base de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal.

Hasta hoy, los modelos de análisis estratégico son, desde el punto de vista científico, muy endebles. Para entender a fondo los sectores de actividad y desarrollar planteamientos estratégicos coherentes en la práctica, no es suficiente con usar los modelos sin plantearse su aplicabilidad concreta a la situación específica contemplada, hace falta conocer los fundamentos teóricos, las bases micro-económicas en que se sustentan las herramientas. No se debería, razonablemente, abordar la planificación estratégica de un negocio mediante recetas, aunque intuitivamente nos parezcan válidas y, en general, pudieran serlo. Hay que criticar las conclusiones a las que nos lleven, a través de un proceso de razonamiento solvente. Para emplear las herramientas hace falta flexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y eso sólo se puede conciliar si se tiene criterio, algo que sólo puede proceder del estudio profundo de las bases teóricas en que se sustentan.

EL AZAR Y LA SUERTE

Desde tiempos remotos fortuna y casualidad están ligados en la mente del hombre. Fortuna es suerte, algo que ocurre sin que la voluntad intervenga; un hecho fortuito es una casualidad; y fortuna es también riqueza, éxito. En la mitología, la diosa Fortuna, que tiene a su lado el cuerno de la abundancia del que rebosa oro, tiene a sus pies una rueda que en su giro reparte la suerte, subiendo a la gloria a quien después va a dejar caer en la desgracia. ¿Estamos gobernados por el destino y la condición para triunfar es haber nacido con suerte?; ¿será el éxito algo casual? La respuesta es categórica: no, el éxito no se puede lograr sin una estrategia adecuada; no hay ninguna duda al respecto, el éxito es, precisamente, la consecuencia de haber seguido una buena estrategia. Más allá de que la estrategia esté mejor o peor formalizada, más o menos explicitada, cualquier empresa de éxito tiene una estrategia.

Por más turbulentos que sean los tiempos y por más acelerada sea la tasa de cambio en el entorno empresarial, el mundo de los negocios no está regido por el azar, tiene sus reglas; para triunfar hay que conocerlas; sólo aquellos que conocen las reglas del juego pueden plantear las estrategias que les van a permitir alcanzar el éxito en su actividad.

LA INTUICIÓN

Si bien muchas veces puede parecerlo, el éxito no es la consecuencia de una maravillosa intuición. La intuición no resuelve mágicamente los dilemas a los que las empresas se enfrentan. Incluso, puede que la intuición sea un factor limitativo, pues cuando, por intuición, ya se hubiera encontrado la solución perfecta, es muy poco probable que nadie se aplicara a razonar con método sobre todos los aspectos del problema para buscar todas las posibles soluciones y luego escoger la más adecuada. En estrategia no se trata de encontrar “la” respuesta, se trata de buscar las respuestas posibles y escoger después la idónea.

El insigne matemático Profesor Puig Adam prevenía a sus alumnos de ingeniería, con un ejemplo bien ilustrativo, sobre los riesgos de la intuición pese a reconocer que ésta era una virtud propia del ingeniero, casi la más característica. Preguntaba, ¿les parece probable que dos españoles tengan en su cabeza el mismo número de cabellos?; la respuesta intuitiva es no. Sin embargo -y sólo para empezar- todos sabemos que hay muchos españoles absolutamente calvos, con cero cabellos. Razonemos un poco más: para que fuera cierto lo intuido -que no hubiera dos españoles con igual número de cabellos, o, lo que es lo mismo, que todos los españoles tuvieran diferente número de cabellos en su cabeza- sería necesario -si fuésemos 40.000.000 de españoles- que un español tuviera cero cabellos, otro uno, otro dos, otro tres, otro cuatro etc., hasta llegar a uno que tuviera 39.999.999, y, por último, otro que tuviera 40.000.000. Pues bien, como el número modal de cabellos en la cabeza de un español es de, aproximadamente, 200.000, para que un español tuviera 40.000.000 de cabellos necesitaría un cuero cabelludo doscientas veces mayor, en superficie, que la moda. De lo que podemos concluir que: no sólo es probable, es absolutamente seguro que habrá muchísimos pares de españoles con igual número de cabellos. Dejarse llevar por la intuición tiene muchos riesgos. Yo también les prevengo como hacía el profesor Puig Adam con sus alumnos: tengan siempre cuidado con su intuición; puede llevarles a equivocarse gravemente, y, lo que es peor, a equivocarse con una gran seguridad, que es la peor forma de equivocarse. Es indudable que la intuición pueden aportar mucho al proceso de reflexión estratégica, pero sólo si se pone al servicio de un discurso intelectual lógico y bien construido, sólo si está subordinada e integrada en un análisis ordenado; si no es así, no sirve para gran cosa.

La llave del éxito no es la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, ni una brillante intuición; sólo una reflexión serena cimentada en el conocimiento profundo de las reglas de juego, del medio en el que se desenvuelve la actividad y de las características de la empresa, podrá servir para concebir una estrategia adecuada que pueda llevar al éxito continuado.

LA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LOS EMPRESARIOS

La capacidad de reflexión es una característica común a todos los empresarios de éxito que he conocido; aunque no suela ser la más observada por quiénes no les conocen de cerca. Cualquier empresario sensato duda y duda, una y otra vez, de sus percepciones y conclusiones, hasta que ha analizado cada cuestión desde todos los puntos de vista posibles. Luego se lanzará a la acción como un auténtico fanático, sin sombra de duda de que va a conseguir sus objetivos, pero antes habrá reflexionado, cavilado y dudado hasta el límite. Nadie sabe las horas de meditación, análisis y dudas, en la intimidad, que hay detrás de esa confiada y decidida forma de acometer los problemas que exhiben, en público, los empresarios. Detrás de cada líder empresarial que se muestra ante todos rebosante de entusiasmo y seguridad en sí mismo, hay un analista obsesivo y recurrente, dubitativo y timorato, que sólo los más íntimos alcanzan a observar.

EL PAPEL DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Aunque debe quedar muy claro que la definición de la estrategia es una responsabilidad exclusiva de la dirección general, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores directos del máximo responsable con él. Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajosa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las apreciaciones y valoraciones más fiables y las propuestas de acción mucho más creativas e innovadoras que las que resultarían de un análisis individual. Los conceptos que manejamos en un análisis estratégico son sutiles y, aunque estén bien definidos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo de ser malinterpretados. El trabajo en grupo garantiza la interpretación exacta de los conceptos y una mayor fiabilidad en las valoraciones que serán así más equilibradas y objetivas. Por otro lado, aunque los grupos son mucho más lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es muy importante en estrategia, nada mejor que un grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre que a cada miembro del grupo se le dé libertad para proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos muy creativos proponen muchas tonterías por cada genialidad que aportan -a los genios se les ocurren mucho más que diez tonterías por cada idea válida-, por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, preparémonos a oír bobadas, porque si no las consintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, las personas imaginativas se inhibirían y jamás a llegaríamos a oír ninguna genialidad. Pero, sobre todo, lo más trascendental es que el trabajo en grupo implica el compromiso del equipo con las conclusiones y con las propuestas hechas. No tiene sentido reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las conclusiones del análisis estratégico están destinadas a ponerse en práctica; el análisis estratégico sólo tiene sentido si está destinado a la acción. Pues bien, toda la participación que hayamos dado al equipo en la etapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremos para conseguir su compromiso en la fase de puesta en práctica. Si han participado en el análisis estarán comprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se han sentido partícipes del diagnóstico nadie será capaz de implicarlos realmente en la acción con un compromiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarán comprometidos de verdad con algo en lo que no han tenido parte. Son los responsables ejecutivos y no los planificadores los que han de definir la estrategia.

EL PAPEL DE LOS CONSULTORES DE ESTRATEGIA

El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño.

Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?

Gustavo Mata Fernández-Balbuena