Un plan para cada día. Ningún día sin plan.

foto de: mukumbura

Si llevas conmigo algo de tiempo seguramente me habrás oído decir esta frase más de una vez: «Planificar es un coñazo». Pero lo hago porque hace que mi trabajo sea infinitamente mejor. Avanzo con menos esfuerzo y consigo antes los resultados que me he propuesto. Pero lo cierto es no siempre ha sido así. 


Durante años me puse a trabajar con la mentalidad de “a ver qué tal se me da el día”.
Ahora prefiero encararlo con un mapa en la mano, con unos objetivos, con un camino que recorrer. La diferencia entre “echar horas en la oficina” y “conseguir resultados” pasa muchas veces por tener ese plan. Porque si no sabes a dónde vas, da igual el camino que tomes.

«¿Qué vas a conseguir hoy»

Planificar y organizar tus tareas diarias no sólo es distribuir y balancear con inteligencia tu trabajo a lo largo de las horas. Se trata de fijar una meta y unos objetivos para ese día y, también, prepararte mejor para los imprevistos que irremediablemente aparecerán a lo largo del día.


Tener un plan antes de empezar a trabajar es tan importante como calentar antes de salir a correr. Hace que todo lo que viene después salga mejor.

¿Por qué es tan importante?

Muchos arguyen que planificar no es tan importante. Que es una molestia innecesaria, que te vuelve robótico, que termina por llenar de monotonía el trabajo, etc. Déjame compartir contigo lo que con los años he descubierto y por qué defiendo con tanto ahínco esto de “planificar”.

Porque reaccionas mejor ante los imprevistos y marrones. Si surge un problema o un encargo inesperado, puedes volver sobre tu plan y decidir cómo actuar. Con ese “manual” reajustas las piezas del puzle con más facilidad. Si te pierdes en la montaña, es más fácil reorientarte si tienes mapa y brújula. Sin ellos, estás jodido.


Porque sirve para que tu jefe te ayude a priorizar. Si te encarga algo urgente “para ayer” y eso descompone tu planificación, puedes mostrarle tu plan (literalmente le enseñas la hoja) y le pides consejo para que te ayude a priorizar. «Mira todo lo que tenía previsto hacer hoy. ¿Qué crees que debo sacrificar?»


Porque haces en lugar de improvisar. Con un mapa del camino empiezas el día con una marcha más de velocidad y cada paso tiene una intención. Antes incluso de ponerte a teclear ya sabes por dónde y con qué empezar. Ganas en intensidad y agilidad de trabajo. Sin ese plan seguramente caerás en el “a ver con qué me pongo ahora”.


Porque haces en lugar de recordar. Tu plan de trabajo está escrito y bien definido en una hoja de papel o una lista en tu ordenador. No tienes que recordar qué es lo que tenías o te gustaría hacer. Esta ahí delante.


Porque te ayuda a administrar y dosificar tus fuerzas. Sabes lo que tienes que hacer, lo que requiere cada tarea y lo que cada una pide de ti. Unas son más importantes que otras, unas son más exigentes que otras. Distribuyes tu trabajo por tu día y/o tu semana buscando un prudente equilibrio. Para a) no sobrecargar ciertos días; y b) hacer determinadas tareas en los mejores momentos.


Porque tu trabajo cobra más sentido, tiene una intención y un punto de destino. Cuando consigues que TAREAS=RESULTADOS te animas, te motivas y te gusta tu trabajo. Sin un porqué ni un para qué sólo remas para navegar en círculos. Es como vivir sobre raíles. Bajo el aspecto de sencillas “tareas” están los resultados que buscas.


Porque aprovechas mejor el tiempo. Imagina que te cancelan una reunión o hay un retraso y te encuentras con 30 minutos de regalo. Si tienes un plan puedes echar mano de él y elegir con más facilidad, rapidez y acierto lo próximo que vas a hacer. Sin él, seguramente caerás en la improvisación o perderás el tiempo.

SIEMPRE puedes planificar

Cuando trato este punto en cursos y seminarios muchas personas me dicen que no pueden planificar porque su trabajo es “muy del día a día”. “Depende de lo que entre por el Email o lo que me encargue mi jefe”.


Siempre hay grandes tareas que pertenecen a proyectos, productos o servicios en los que trabajas a días o semanas vista. Esas puedes planificarlas y al menos hacer una al empezar cada día. // Ver artículo

Siempre hay tareas mecánicas y rutinarias que repites cada día o cada semana. Esas puedes planificarlas. // Ver artículo


Siempre hay tareas similares/relacionadas (por su temática o por dónde se hacen) que puedes hacer en un mismo bloque de tiempo. Esas puedes planificarlas.


Sin un plan diario, sin unos objetivos cada día, nos terminamos por convertir en una cadena de montaje que se limita a ir haciendo lo último en llegar; más preocupados por apagar los fuegos y tapar las goteras del día a día, que por pensar en buenas ideas, anticipar resultados y por conseguir avances de verdad.

Un plan para cada día. Ningún día sin plan

de ThinkWasabi de Berto Pena

   

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Tomar una decisión

Hoy quiero aprovechar el blog para compartir un cuento de Jorge Bucay: El centauro

Había una vez un centauro, que, como todos los centauros, era mitad hombre y mitad caballo.

Una tarde, mientras paseaba por el prado sintió hambre.

—¿Qué comeré? –pensó— ¿Una hamburguesa o un fardo de alfalfa, un fardo de alfalfa o una hamburguesa?

…Y como no pudo decidirse, se quedó sin comer.

—¿Dónde dormiré? –pensó— ¿En el establo o en un hotel, en un hotel o en el establo?

…Y como no pudo decidirse, se quedó sin dormir.

Claro, sin comer y sin dormir el centauro se enfermó.

—¿A quién llamar? –pensó— ¿A un médico o a un veterinario, a un veterinario o a un médico?

…Enfermo y sin poder decidir a quién llamar, el centauro se murió.

La gente del pueblo se acercó al cadáver y sintió pena.

—Hay que enterrarlo –dijeron— ¿Pero dónde? ¿En el cementerio del pueblo o a campo traviesa, a campo traviesa o en el cementerio del pueblo?

…Y como no pudieron decidirse, llamaron a la autora del libro que, ya que no podía decidir por ellos, revivió al centauro.

Vale, no nos vamos a poner tremendistas y no vamos a quedarnos sin comer por no tomar una decisión, pero me ha parecido una buena forma para reflexionar sobre la parálisis que provoca a veces la toma de decisiones.

¡Cuántas veces hemos visto acciones fundamentales para una compañía, que se han dejado de aplicar o se han aplicado demasiado tarde por una demora en la decisión! ¡Cuántos trenes hemos dejado pasar en nuestra vida por quedarnos bloqueados ante un dilema!

Jorge Valdano decía “el que duda, pierde” Si no decides, la vida (o alguien más) lo hará por ti, y no siempre te va a gustar el resultado. No debemos dejarnos llevar a remolque por el mundo que nos rodea, no debemos dejar que las circunstancias decidan por nosotros. Es muy complicado que todo salga siempre bien si lo “dejamos estar” por no tomar una decisión. A veces sale “cara” pero ¿cuántas más sale “cruz”?

Si quieres conseguir algo, si tienes un objetivo, cualquier aspiración (aunque sea quedarte tal y como estás) cuando llegues a una encrucijada, toma una decisión. Es la única manera de hacer que las cosas vayan por donde tú quieres.

Mucha gente piensa: ¿y si la decisión es errónea?

 La peor decisión de todas es no tomar ninguna. Para evitar las consecuencias de una mala decisión están los seguimientos de los planes de acción, el análisis de esas consecuencias, los objetivos parciales… (por supuesto estoy contando con que la decisión ha sido meditada y no se ha tomado lanzando una moneda al aire). Con esas herramientas y algunas más, podemos comprobar la calidad de la decisión y tomar una u otra, ver cómo se desarrollan las cosas y hacer los ajustes que necesitemos según los resultados de la misma.

Pero es que, además, tenemos que tener claro que NINGUNA DECISIÓN ES CORRECTA AL 100%. Lo más que puedes hacer es verlo en términos porcentajes, de mayor o menor probabilidad, de mejor o peor, pero nunca será una decisión perfecta. Cuando elegimos siempre hay algo que se queda fuera.

Por otro lado, no te olvides de una cosa: “agua pasada no mueve molinos”. Si has tomado una decisión y has actuado en consecuencia, ya está hecho. Pensar continuamente si podías haber tomado otra, no sirve de nada.

Analiza, ajusta, aprende, pero no te mortifiques.  Hay que decidir, a veces acertamos y a veces no, es una realidad. Tratemos de hacerlo de la mejor manera posible y usémoslo para avanzar.

 La vida es una elección continua. Que no te pase como al centauro, decídete.

Tomar una decisión

de El Blog de Ixem de ixem

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Simplificar, o cómo retomar el control perdido

Hace un tiempo un lector me contaba su caso por correo electrónico. Después de mucho tiempo de ociosidad y apatía, conjugados con responsabilidades laborales, familiares y personales mal logradas, y de cierta indisciplina, había llegado el momento en que quería retomar el control de su vida. 
A pesar de trabajar en un negocio familiar creciente, presidir una organización empresarial y haber tenido cierta notoriedad, no se sentía una persona exitosa. 


¿Qué estaba fallando? 


Y lo más importante, ¿cómo arreglarlo?


Su historia me recordó la de otro lector y tocayo, Jerónimo Palacios, cuya historia leí hace unos días en su blog. Y creo no equivocarme si digo que otras muchas personas se verán reflejadas en ellos también. Puede que los detalles de sus historias sean diferentes, pero estoy seguro de que la sensación de no haber alcanzado nada provechoso a pesar del aparente éxito será familiar para muchos.



La mayor parte de las personas se pasan el día ocupados haciendo cosas sin un propósito específico. Las hacen porque se supone que tienen que hacerlas, pero jamás se han puesto a pensar cómo encajan dichas cosas en sus vidas, o si realmente quieren hacerlas. La consecuencia es que tienen una vida de autómatas, no importa si son repartidores de pizza, directores de venta de una multinacional o dueños de una empresa.


En estas circunstancias, si alguno tiene aparente éxito es porque, en palabras de Stephen Covey, apoyaron su escalera del éxito sobre la pared equivocada. Trabajaron muchos años sin dirección ni control, y es por eso que ahora se sienten frustrados a pesar del “éxito” conseguido.


La solución, dirán muchos, es sencilla: establecer una misión personal en la vida, definir los objetivos a medio y largo plazo que realmente nos interesan, y empezar a crear proyectos y actividades que apoyen esos objetivos. En verdad es eso lo que hay que hacer, pero ¿cómo establecer nuestra misión y objetivos cuando estamos sumergidos en una vorágine de obligaciones y responsabilidades ya contraídas?


Empezar a aplicar un método de productividad –léase GTD– es importante, y desde luego una herramienta invaluable para tomar el control del día a día. Los que me leéis desde hace tiempo ya sabéis que soy partidario de los métodos bottom-up como GTD –a diferencia de los métodos up-down tradicionales, como el de Covey–, porque creo que antes de establecer una dirección tenemos que asumir el control de nuestra vida.


 Pero eso no es suficiente, desde luego. La clave está, antes que nada, en simplificar.


Cuando la realidad nos ha envuelto y dejado maniatados, lo único que podemos hacer es dar marcha atrás, simplificar nuestra vida y reducir el número de obligaciones y compromisos que tenemos con los demás y con nosotros mismos. Quedarnos con nuestra más pura esencia, sin aditivos. Sólo así conseguiremos ver con claridad y discernir hacia dónde queremos ir.


Así que, antes de retomar el control de tu vida, simplifícala. 


Elimina relaciones personales que no te aportan, abandona hábitos que te hacen daño, deja de hacer cosas que no te gustan, reduce los gastos innecesarios… 


Pronto descubrirás que el 80% de lo que haces es accesorio y no te lleva a ningún lado. 


Después de simplificar podrás crear tu propia definición de éxito, y llenar tu vida de cosas que sí merezcan la pena y te hagan sentir bien.

¿Alguna vez has sentido que no tenías el control de tu vida? ¿Cómo conseguiste recuperarlo? Deja un comentario y comparte tu experiencia.

Artículo original escrito por Jero Sánchez. Sígueme en Twitter.

Foto por avhell (via Flickr)

Simplificar, o cómo retomar el control perdido

de El Gachupas de Jero Sánchez

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10 decisiones de marketing que una marca no debería tomar en tiempos de crisis

Dicen los sabios – y los que no lo son tanto – que estamos en tiempos de crisis, de recesión económica. 

Muchas marcas bracean el timón y avientan velas en búsqueda de una posición que les permita recoger algo de viento a barlovento con el que salvar la calma chica con la mayor dignidad posible.

Pero no todas opciones que el marketing nos permite tomar son adecuadas para tiempos de incertidumbre. Evidentemente, generalizar siempre es equivocarse. 

Ni todos los mercados están en crisis ni todas las marcas lo están pasando mal. Pero, en condiciones normales, existen decisiones que podrían considerarse cómo un decálogo de:

Lo qué no debemos hacer cuando una marca sufre

1 - Dejar de invertir o recortar gasto en publicidad: 

Esta es la primera decisión que muchas compañías toman cuando sus ventas decrecen, pero está comprobado que mantener tu inversión publicitaria en tiempos de crisis favorece a largo plazo. Según un estudio de la Asociación de Marketing de Norteamérica, las marcas que mantienen su inversión publicitaria en periodos de recesión tienen en promedio un 37% más de cuota de mercado al terminar la crisis que aquellas que recortaron gasto. 

En estas circunstancias, dispondrás de costes publicitarios más económicos y encontrarás menos presencia de tu competencia, por lo que tu publicidad capitalizará un mayor impacto. Si tus consumidores muestran reticencias a la hora de acudir a comprar, es éste precisamente el momento en el que más debes incentivarlos a hacerlo.

2 - Entrar en guerra de precios con tu competencia: 

Otro error frecuente. Muchas marcas deciden apostar por una política de precios agresiva para atraer a los clientes más promocioneros, o dinamizar a los reticentes. 

Esta estrategia puede generarte resultados positivos cortoplacistas, pero a la larga supondrá un lastre para tu margen de beneficios del que difícilmente podrás reponerte. Al finalizar la crisis, tus proveedores aumentarán precios, pero es posible que tú no puedas repercutir estas subidas en tu precio, porque estarás condenado a respetar la percepción de precios en la que tus clientes te tienen posicionado so pena de perderlos. 

Cuando un mercado en crisis entra en guerra de precios, habitualmente el único ganador es el mercado de productos suplementarios, porque la propia tendencia del mercado puede acabar con todos los jugadores del sector. 

Además, ten en cuenta que la inmensa mayoría de los compradores asimilan que una bajada de precios siempre se realiza a costa de la calidad del producto a la venta, nunca contra margen de beneficio.

3 -  Contraer tu estrategia de distribución: 

Si el consumidor se muestra esquivo a acudir a comprar un producto, recortar los espacios donde venderlo no es una buena idea. 

Cuando tu cliente habitual se plantee comprarte, buscará el lugar natural donde sueles hacerlo. Y si no lo encuentra, posiblemente cambiará tu marca por otra de las muchas que le llaman desesperadamente. Tal vez, considerará tu ausencia como una señal de que tu marca/empresa está sufriendo. Y tu competencia, pensará otro tanto. 

Si las ventas disminuyen, una decisión inteligente sería la de acercar tu producto a donde el cliente lo pueda encontrar con más comodidad, no esconderlo de su camino. Lo mismo podríamos decir de la red comercial. Puede que requiera una optimización de dimensiones, pero es precisamente en estos momentos donde el valor de un buen comercial debería alcanzar la máxima importancia dentro de cualquier organización. Piensa que si alguien te puede sacar del agujero, es precisamente él. 

4 - Lanzar nuevas marcas en sectores maduros: 

Optar por llevar a cabo una de las acciones de marketing que mayor desequilibrio riesgo-oportunidad tienen durante una crisis supone asumir un alto porcentaje de probabilidades de fracaso. 

Una decisión así requiere del respaldo de un alto presupuesto promocional y de una acertada estrategia comercial, algo complejo en un mercado potencialmente inestable como es el mercado en recesión, donde el comportamiento del consumidor no sigue las leyes habituales de juego. Mala idea.

5 - Reconvertirse en marca blanca: 

En línea con lo antes comentado sobre precios, sacrificar calidad y valor de marca como estrategia de abaratamiento para facilitar el acceso a tu producto supone dilapidar todo el crédito de tu marca, el prestigio de tu producto y la imagen de tu compañía. Piensa que este paso no es reversible, es ésta una decisión que durará toda la vida; la crisis, sin embargo, no.

6 - Realizar extensión de gama:

 Si tu producto estrella, la base de tus ventas, se tambalea, la necesidad de buscar vías de ahorro puede llevarte a buscar movimientos de ampliación de gama horizontales (introduciendo tu empresa en los niveles inferiores de producción o superiores de comercialización) o verticales (acaparando competidores en quiebra para ampliar tu cuota de mercado).

 Estas decisiones requieren fuertes inversiones y suponen un elevado riesgo en un momento donde posiblemente tu capacidad de capitalización sea reducida. Los buenos precios de compra se pueden convertir el día de mañana en pesadas cargas hipotecarias que, en el momento de mayor contracción de mercado, pueden llegar a suponer tu propia losa. 

En momentos de crisis, reduce estructura, céntrate en tu producto base y dale todo tu cariño y tu apoyo. Deja para mejor ocasión los productos secundarios o marginales. Y exterioriza todo lo que puedas de tu cadena de producción y distribución de modo que conviertas gastos fijos en variables. 

La flexibilidad es siempre el mejor arma. Recuerda: be water, my friend…

7 - Cambiar la imagen de tu producto (packacing, naming): 

Tu cliente acude menos a comprar tu producto y para cuando se decida a hacerlo, ¿piensas ponérselo más difícil escondiendo tu producto con un nuevo nombre o un packacing diferente, que dificulte su localización o su recuerdo? 

Háztelo mirar, amigo. La única forma de superar esta situación es con una potente campaña publicitaria, pero ésta parece ser la última decisión que se debería tomar en tiempos de crisis. Salvo que la situación del mercado, las circunstancias externas (cambios legales, amenazas de la competencia, etc…) o tu provisión de gastos así lo permitan.

8 - Reposicionarse en un target Premium: 

Esto es, apostar por un incremento de precios, apoyado – es de esperar – en una mejora en la calidad de nuestro producto y en la percepción de valor del mismo. Un cambio profundo que resulta extremadamente difícil de consolidar en la mente de los consumidores. 

Una estrategia así implica que nuestros clientes habituales abandonarán paulatinamente la marca mientras que no podemos garantizar que éstos sean sustituidos por clientes de un perfil superior. Una estrategia, en resumen, conservadora, puesto que los mercados Premium son los que menos sufren en tiempos de crisis, pero que implica una alta incertidumbre.

9 - Extender líneas de producto en mercados-nicho: 

Apostar por un lanzamiento en mercados nicho puede, en teoría, ser una decisión valiente para conservar volumen de facturación. Pero depende de un buen análisis previo y de las características del nicho al que nos queramos dirigir. 

En principio, implica asumir un nivel de riesgo alto a cambio de un incremento potencialmente bajo de facturación. Mejor esperar a momentos de bonanza donde ese riesgo suponga un menor impacto en nuestra cuenta de resultados.

10 - Cambio de imagen corporativa: 

¿Realmente es ésto lo que necesitas, cuando el mercado se está cayendo a pedazos, los clientes permanecen escondidos en sus casas y tu producto acumulando polvo en las estanterías? ¿Cambiar rotulitos, repintar las paredes y hacer un nuevo pedido de papelería con el nuevo logo? 

Lo más normal es que a consecuencia de este cambio llegue a otro: el tuyo, desde tu actual situación de empleado a la de miembro del mayor colectivo del país, el INEM.

Este post fue inicialmente publicado el 20 de Junio de 2010 en mi anterior blog, MadKETINGpuntoCOM.

10 decisiones de marketing que una marca no debería tomar en tiempos de crisis

de inVICTURS de victurs

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Marketing Total o Customer Relationship Marketing

Desde su aparición, el marketing ha evolucionado más que ninguna otra disciplina de la Economía. De hecho, el enfoque de las teorías mas modernas de marketing es tan revolucionario que podría decirse que contradice los dogmas mas arraigados que existen existido en la economía. 

Esta evolución es lo que ha convertido al marketing en una ciencia tan importante en nuestros días, dado que pocos campos del saber han sabido actualizarse tan rápido a los cambios que realiza la sociedad en la que vivimos. 

Bien podríamos decir que el marketing nació al tiempo que la sociedad y ambos han evolucionado de forma paralela.

 Inicialmente, la concepción del trabajo era puramente artesanal. A lo largo de los años, el artesano aprendía una profesión, a veces hasta elevarla a la categoría de arte. La identidad del producto estaba marcada por la calidad del propio artesano. 

Dado que el producto era vendido por el propio artesano y que todos los artesanos de un mismo gremio se reunían en una zona geográfica muy próxima, se hacía harto difícil distinguir qué artesano había realizado cuál producto. 

Para poder hacer esta distinción, las autoridades impusieron que el producto o el envoltorio que lo cubría estuviera “marcado” con un sello particular o identificativo. Este es el origen de lo que hoy conocemos como marca. En aquel entonces, el foco del marketing estaba puesto en el producto en sí y el elemento generador de demanda era la disponibilidad del mismo, puesto que la oferta era sensiblemente inferior a la demanda.

Con la división del trabajo y la entrada en funcionamiento de las máquinas y las fábricas, la oferta de productos en el mercado aumentó exponencialmente, los productos se abaratan y las marcas adquieren una importancia primordial, arrastrando todavía el nombre del fundador de la patente. 

Sin embargo, la oferta no estaba todavía muy claramente diferenciada, y el factor de atracción de demanda era propiamente el precio – especialmente con el crack económico de los años veinte y treinta y la economía de guerra que las seguiría -.

Sin embargo, a este período de escasez, le siguieron décadas de bonanza económica donde la economía mundial creció de forma constante. La empresa se asienta y adquiere mayor importancia suprema e incluso se extiende por diversos países. 
En este contexto, una oferta homogénea supone un grave problema competidor, y es entonces donde nace el posicionamiento como estrategia empresarial y comercial. 


Con este enfoque, la oferta se posiciona de forma que permita la diferenciación del resto de productos disponibles en el mercado. Por tanto, el foco que lidera la estrategia de una empresa es la competencia de ésta, o mejor dicho, el esfuerzo por adquirir un posicionamiento que distinga una oferta de otra competidora.

Esta filosofía empresarial se ha aceptado como válida hasta un tiempo muy reciente, donde los mercados se encontraban tan saturados que era imposible encontrar apenas un hueco en ellos. La saturación de ofertas hace que sea prácticamente imposible al consumidor decantarse por una marca concreta y mucho menos, serle fiel. 


Por otra parte, el foco puesto por las compañías en el posicionamiento había llevado al producto a una imparable homogeneización, hasta el punto que se hace necesario crear ventajas o necesidades artificiales para que el consumidor continuara comprando (este es el origen de productos tan arraigados actualmente como el grabador de video o la informática).

En este entorno, nace un nuevo enfoque empresarial en el que el cliente adquiere toda la importancia de la oferta. De este modo, el producto se hace pensando exclusivamente en el cliente. Se segmenta mejor al target o al nicho del target hacia el que se va a dirigir la oferta, se realiza una oferta mucho más especializada y, en el paradigma de esta filosofía empresarial, se realiza un producto con mayor personalización, customizado a cada cliente.

Pero esta filosofía no acaba en el producto. Adquiere una importancia mucho mayor, no tanto el producto que vamos a vender, sino el servicio que le vamos a ofrecer a nuestro consumidor. Es el boom de los departamentos de post venta, de las garantías, de los servicios adicionales, de los clubes y tarjetas de fidelización… En otras palabras, empieza la guerra por dotar de valor al producto.

Con esta filosofía, todas las divisiones de la empresa deben estar involucradas para ofrecer una misma imagen y mensaje al cliente. Por ejemplo; de poco o nada sirve un gran coche, con una excelente red comercial si en el momento de acudir al taller oficial a realizar la pertinente revisión, el servicio que se ofrece no es bueno. 


En ese mismo momento, se pierde toda la eficacia del esfuerzo realizado hasta la fecha. En un entorno donde conseguir un nuevo cliente tiene un coste altísimo, los recursos se dirigen a mantener a los clientes actuales con los que ya cuenta la empresa. A esta filosofía se la llama Consumer Relationship Management o sistemas de Calidad Total.

Y de ella, deriva el llamado Marketing Total, o Consumer Relationship Marketing. Bajo este término se engloba al conjunto de estrategias de marketing en las que el cliente se convierte en el foco principal de nuestra comunicación.  Esta filosofía nace de las premisas de que es imposible no comunicar y de que siempre influimos, y de la minimización del principio de inconsciencia. 


Todas las divisiones de la empresa deben ser conscientes y alertas sobre la importancia que se le otorga al cliente y deben orientarse a conseguir la satisfacción del mismo.

Pero, ¿cómo afecta esta filosofía a nuestro negocio? Partiendo de las premisas anteriores, podemos decir que todos aquellos elementos susceptibles de ser percibidos por nuestro cliente, de algún modo, transmiten algo sobre nuestro negocio. 


Nada conseguiremos creando una publicidad impactante con la que el cliente se sienta identificado si cuando entra por la puerta de nuestra empresa se encuentra con un trato desagradable o impersonal, o si no estamos dispuestos a ayudarle a elegir el producto que necesita.

Este concepto empresarial implica el esfuerzo permanente por ser consciente de cuantos elementos influyen sobre un cliente, no solamente nuestra publicidad en sí y el medio donde esté expuesta, sino también:

a) El nombre y el logotipo de nuestra empresa


b) La comunicación que incluimos en el punto de venta


c) La ubicación, la fachada, el mobiliario e incluso la rotulacion externa


d) Nuestra oferta de producto


e) Nuestra política de precios


f) Nuestro uniforme, nuestro aspecto visual, nuestro aspecto


g) La forma de dirigirnos y tratar a los clientes y los canales que ofrecemos para ello

Todos estos elementos son exponentes de lo que representa nuestra empresa y, por tanto, se convierten en elementos publicitarios. De la homogenización de todos en un mismo mensaje y de un acertado enfoque correctamente orientado hacia nuestro consumidor dependerá el éxito de nuestro futuro negocio.

Este post fue inicialmente publicado el 15 de Marzo de 2010 en mi anterior post, MadKETINGpuntoCOM.

Marketing Total o Customer Relationship Marketing

de inVICTURS de victurs

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Introducción al pensamiento estratégico.

NOTA DE VREDONDOF :Articulo muy .. que muy interesante.
MUY certero , muy esquemático , muy CLARO , MUY CONCRETO y sobre todo MUY ÚTIL en la gimnasia de estructurar nuestro cerebro.

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en "gerenciar por anticipación". Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático "conócete a ti mismo".

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1.  Conocerme

2.  Conocer al otro

3.  Conocerse a través del otro

4.  Permitir al otro conocerme

5.  Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1.  Mirar hacia adentro


2.  Mirar hacia afuera


3.  Mirar desde afuera


***************

1.  Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

2.  Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

3.  Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1.  ¿Dónde estamos?


2.  ¿Hacia dónde vamos?


3.  ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. 

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. 

La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como "el sueño del empresario", cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años '50 del siglo XX:

1.  ¿Cuál es mi negocio?


2.  ¿Cuál será mi negocio?


3.  ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es "trabajo en equipo". Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como "cadena de medios y fines".

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

 Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el "hacer hacer": esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como "hacer". Todos los miembros de una organización participamos

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas. En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio. Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1. Cumplir con los requerimientos


2.  Trabajar con error cero


3.  Administrar mediante la prevención


4.  Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es "hacerlo bien desde el principio, y siempre". También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO). Los principios de la Calidad de Servicios son:

1. Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2. Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3. Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4. Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5. Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. "Cliente es todo próximo paso en el proceso" (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que

 "cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente". 

Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

08 de Octubre, 2010

Héctor Alberto Faga, Escritor, poeta, novelista

Por Héctor Alberto Faga

Introducción al pensamiento estratégico

de Pensamiento Imaginactivo de Manuel Gross

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