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Use el analisis FODA para generar estrategias

Matriz FODAUno de los temas más leídos en este blog es el de laPlanificación Estratégica, y dentro de estos, la herramienta de análisis conocida como Matriz FODAes una de las favoritas. Por esta razón, para facilitar el trabajo de investigación que realizan los lectores del presente artículo, hemos decidido agregar al final de este post una lista de 88 artículos relacionados con el tema, ordenados alfabéticamente.
22 de marzo de 2010
Manuel Gross

Aquí comienza el artículo original:
Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David, en el blog de Universia:

 La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA)

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. 


a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)


Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)


Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)


Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

  La matriz FODA para la formulación de estrategias.

En blanco
FUERZAS-F

Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D

Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
AMENAZAS-A
Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-FA

Usar las fuerzas para evitar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las debilidades
y evitar las amenazas.

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos.

La matriz FODA para Campbell Soup Company


FUERZAS-F
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de información computarizado
 5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
 1. No se han resuelto demandas legales
 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
 3. Falta de un sistema de administración estratégica
 4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %
 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
  1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México
ESTRATEGIAS-FO
 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
 1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son biodegradables
5. Valor bajo del dólar
ESTRATEGIAS-FA
 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA
 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)


Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.

Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.

Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.

Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

Ilustración: www.gensolmex.com/foda.jpg

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Nuevo: 88 artículos relacionados con el análisis FODA:
 Contiene 33 links a artículos sobre planificación estratégica.
- Análise SWOT (en portugués)   
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¿Es importante planificar y organizar en la empresa?


de Liderazgo y gestión de equipos. de alfredus

La administración empresarial pasa por el cumplimiento de cuatro grandes tareas:
  • La planificación de los objetivos que queremos alcanzar, los tiempos para alcanzarlos y como se quieren alcanzar.
  • La organización donde se diseña cual es la función de cada miembro dentro de la empresa.
  • La dirección que pasa por la toma de decisiones y por saber liderar a las personas que componen la organización.
  • El control, dónde se verifica que todo se desarrolla según lo planificado, detectar las posibles desviaciones que se puedan producir respecto al plan y tomar acciones correctoras si es necesario.
Me centraré  en las dos primeras funciones por que como  no se llega a ningún lugar si no sabemos donde estamos y  hacia donde queremos ir, la planificación pasa  por ser la primera actividad que debemos desarrollar en el ámbito de la administración empresarial.
Una vez determinados los objetivos que queremos lograr, debemos  elaborar un plan. Así pues,  por medio de la planificación dejamos plasmado en papel que objetivos se quieren lograr, como los vamos a conseguir y que tiempos o que calendario nos marcamos para conseguirlos.
Si somos capaces de responder al qué , quién, dónde, cuándo y cómo deben hacerse las cosas para lograr los objetivos  nos ponemos  en una situación de poder “prever el futuro” y no tanto el de estar en manos de ese futuro.
Al tener planificados los escenarios sobre los que nos debemos mover y como movernos estamos reduciendo al máximo la incertidumbre pero no es menos cierto que la planificación permite coordinar mejor los esfuerzos al tener las actividades ordenadas y con un propósito, minimizando el trabajo no productivo.
La idea de “prever el futuro” se materializa cuando la planificación  hace posible que conozcamos con antelación los problemas que puedan surgir y como se deben afrontar para minimizar su impacto, del mismo modo, al fijar estándares de control con los que poder medir el resultado de las distintas actividades , proporciona una visión de conjunto muy valiosa para los administradores.
Lo normal es que la planificación en la empresa se muestre desde distintos tipos de planes que se complementen entre sí a pesar de que estén dirigidos a lograr objetivos diferentes.
La siguiente tarea que abordaremos como administradores  de la empresa será la de la organización empresarial.
Si establecemos un paralelismo entre el cuerpo humano y la organización empresarial se puede afirmar que la estructura de la organización es el “cuerpo óseo” de la empresa y, como tales, habrá estructuras organizativas muy parecidas entre empresas pero no exactamente iguales.
Para conseguir que la cooperación entre las personas que forman la empresa sea óptima y trabajen de manera coordinada como equipo hay que diseñar la función que cada miembro de la organización debe de realizar.
Las funciones o tareas que cada uno debe de realizar deben de estar bien definidas para que se puedan consignar de la mejor manera posible y así lograr los objetivos esperados.
Pero, ¿qué es necesario para el diseño de una organización?.
En primer lugar clasificaremos siguiendo criterios de eficacia  aquellas tareas que hemos identificado como necesarias para que la empresa funcione de manera óptima en la fase de planificación, posteriormente se agrupan estas tareas (por que tienen características comunes por ejemplo)  para concretar a que departamentos o secciones corresponde.
El siguiente paso es asignar a cada grupo un responsable y dotarlo de autoridad para supervisar el trabajo que realiza ese departamento y el trabajo de cada persona y por último el organizador.
La última fase es establecer  medidas de coordinación horizontal y vertical de los grupos que formen la estructura para lograr los más altos niveles de eficiencia que difícilmente se podrían lograr si los departamentos creados funcionaran  sin coordinación por qué es la coordinación, la que hace que la cooperación entre las personas sea eficiente.
Con la organización debemos dejar diseñado de una manera consciente todos los recursos de que disponemos, para lograr los objetivos marcados, asignándolos a las diferentes secciones, departamentos, etc y donde cada persona que integre la organización sepa que rol desempeñar y como se debe coordinar con los demás miembros del grupo.
Brevemente haré mención a  las dos últimas tareas  de la administración. Por un lado la dirección,  que consiste en tomar decisiones sobre lo que hacer  en cada momento en base a la experiencia, en base a un proceso racional o científico,  o simplemente por intuición pero siempre con la intención  de ser más competitivo que el resto de empresas que operan en ese mercado.  No es menos cierto que la otra función de la dirección es liderar a las personas de la organización  indicando a cada uno como desempeñar el rol que tiene asignado.
Como punto final  una pequeña reflexión sobre el control, que en un entorno tan difícil como el actual reclama mucho protagonismo, ya que es fundamental  verificar que todos los objetivos, programas, etc que diseñamos en la etapa de planificación se cumplan y si  se produce o se puede producir alguna desviación, detectarla a tiempo para aplicar las medidas correctoras necesarias que eviten que nos apartemos negativamente de los objetivos.
La producción, la evolución financiera, los aspectos relacionados con la parte comercial de la organización deben contar con técnicas propias de control que permitan conocer los objetivos que se consiguen y los logros.
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Productividad y niveles de cambio neurológico de Dilts




de El Gachupas de Jero Sánchez

Artículo original escrito por Jero Sánchez. Sígueme en Twitter.
Cuando uno empieza a aprender sobre productividad imagina que todo se reduce a gestionar el tiempo. De hecho, muchos autores centran su discusión en cómo planificar tareas y citas en un calendario. Pero la verdad, nos guste o no, es que el tiempo no se puede gestionar. Lo único que podemos gestionar es nuestra propia persona. O dicho de otro modo, podemos gestionar la manera en que decidimos hacer unas cosas y no hacer otras.
Es por eso que muchos métodos productivos fallan. Si sólo fuera cuestión de gestionar el tiempo, bastaría con leer un buen libro y todos seríamos productivos de forma “auto-mágica”. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja. Y aquí es donde entran en juego los niveles de cambio neurológico o del comportamiento que postula el psicólogo californiano Robert Dilts.

Según Dilts, el compartamiento humano actúa en varios niveles de una forma muy específica. Un cambio de comportamiento en un nivel influye en cómo te comportas en los niveles inmediatamente inferior y superior, y estos a su vez propagan el cambio a sus inmediatos inferiores y superiores, aunque en menor medida. Algo así como una onda en el agua.
Sin embargo, lo peculiar de este modelo es que los cambios en los niveles superiores impactan mucho más fuertemente a los inferiores que viceversa. Pero, ¿cuales son estos niveles? De mayor a menor importancia son los siguientes:
1. Identidad. Tiene que ver con quién eres. Está constituida por tus principios, tu misión en la vida. Es el nivel más profundo o más alto de la escala.
2. Creencias y valores. Responde a la pregunta “¿por qué hago lo que hago?”. Representan lo que piensas de las cosas, y las utilizas para tomar decisiones y actuar continuamente. Es importante destacar que las creencias puedes ser capacitadoras o limitadoras de tus acciones.
3. Capacidades. Es aquello de lo que eres capaz, la forma en que manejas las cosas. Estás constituidas por tus modelos mentales, estrategias y comportamientos.
4. Comportamiento. Es lo que haces, independientemente de tus capacidades reales.
5. Entorno. Está formado por el contexto donde actúas y las herramientas que utilizas.
De acuerdo con Dilts, por ejemplo, un cambio en tus creencias y valores puede influir en cierta forma en tu identidad, pero impactará enormemente en tus capacidades, comportamientos y entorno.
¿Cómo influye esto en la práctica? Bueno, imagina que tomas un curso sobre GTD –adquieres una capacidad nueva. Pero si crees que eres una persona desorganizada, que no tiene remedio –creencias–, o simplemente no consideras que la productividad es algo importante para alcanzar tus objetivos personales y profesionales –identidad–, te servirá de muy poco.
Parece claro pues que la esencia para cualquier cambio profundo es “apuntar” alto en la escala de Dilts. Aplicado a la productividad, ello quiere decir que antes siquiera de pretender implementar GTD, Autofocus o cualquier otra cosa, antes de utilizar este o aquél software, antes incluso de intentar adquirir los hábitos que se requieren para ser una persona productiva, debes cambiar tus principios y creencias.
Creo que muchas personas no consiguen ser productivas precisamente porque no enfocan el problema de manera adecuada. Implementar GTD con la última tecnología, colocar todas las tareas de forma bonita, comprar un archivador lujoso, una libreta Moleskine… son todas ellas cosas que caen en el nivel de cambio neurológico más bajo.
Nada de lo anterior te servirá si no va acompañado de unos principios productivos sólidos –identidad–, la creencia firme de que la productividad es fundamental para alcanzar tus objetivos –valores–, el conocimiento y la experiencia en el manejo de las herramientas –capacidad–, y una acción constante –comportamiento. s2t2 -
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